Liderazgo mundial para la misión mundial

Cuarenta años atrás, una mujer taiwanesa no estaría liderando una organización de misiones internacional. Sin embargo, hoy soy un reflejo de la globalización de las misiones. Cuarenta años atrás, en la década de 1970, había menos de mil misioneros no occidentales.^[1] Hoy, los misioneros de países no occidentales superan en cantidad a los misioneros de países occidentales.

Durante décadas luego de la conferencia de Edimburgo de 1910, una cosmovisión dualista de las misiones perpetuó la autoidentificación de la iglesia occidental como la que envía y la iglesia no occidental como la que recibe.^[2] Todo esto ha cambiado. Las misiones ya no son una “calle de una sola mano”, que van desde Occidente hacia el resto del mundo.^[3]

Giro en las misiones

Las misiones están ahora en una especie de embotellamiento, con obreros que vienen de cada país, que van a cada país y convergen en cada país. La iglesia cristiana es, cada vez más, una iglesia mundial. En tanto que solo 30% aproximadamente de los cristianos provenían del mundo no occidental en 1960,^[4]alrededor de 80% de la población protestante y católica mundial estará en África, Asia y América Latina para 2050.^[5] La iglesia cristiana es un fenómeno mundial, y las misiones son un esfuerzo que cubre todo el mundo.

Los líderes de misiones mundiales también estarán liderando un mundo cada vez más volátil de giros dramáticos:

• Económicamente, el mundo mayoritario ya está contribuyendo 70% del crecimiento de inversiones mundial.^[6]
• El poder político se desplazará desde los países del G-7, liderados por Occidente, hacia diversos jugadores, que incluyen actores diferentes de los estados, empoderados por el crecimiento de la tecnología.^[7]
• Para 2050, la mayor parte de la población estará viviendo en países no occidentales, y solo un 12,6% de la población del mundo estará en Occidente.^[8]
• Para 2050, el 71% de la población del mundo estará viviendo en ciudades, pero solo dos de las diez mayores ciudades estarán en las regiones más desarrolladas.^[9] Habrá casi 2000 millones de habitantes en barrios bajos, alimentando potenciales brotes de pandemia.^[10]
• Para 2050, 170 millones de migrantes adicionales saldrán de países que son predominantemente del mundo mayoritario.^[11]

Las misiones de hoy y de mañana estarán concentradas en el mundo mayoritario, donde gran parte de los recursos, los trabajos y la población está aumentando, pero donde también se están intensificando temas socioeconómicos que producen zozobra. La fuerza de trabajo de las misiones que completará la evangelización mundial en esta generación será un mosaico de líderes mundiales, con trasfondos, habilidades y experiencias diversos, aun contrapuestos. En este mundo cada vez más complejo, cada líder de misiones tendrá que ser un líder mundial que domina competencias de liderazgo mundial fundamentales.

¿Quién es un líder global?

En su notable libro, Being Global, Ángel Cabrera y Gregory Unruh pintan el perfil de los verdaderos líderes mundiales:^[12]

Los líderes mundiales elaboran soluciones uniendo a personas y recursos a través de fronteras nacionales, culturales y aun organizacionales. Los líderes mundiales son visionarios inspirados por un desafío mundial que permanece sin solución, una injusticia social ignorada o una oportunidad de negocios que ha quedado sin explotar.

Por lo tanto, los líderes mundiales lideran atravesando grandes divisiones. Tienen la capacidad asombrosa de aunar personas y recursos para hacer posible lo imposible:^[13]

Pueden identificar y recurrir a diferentes personas que, en conjunto, poseen todas las piezas necesarias para convertir la visión en realidad . . .  Los líderes mundiales entienden las diferencias culturales, sociales o políticas que mantienen separados a los colaboradores, y encuentran formas de edificarlos, cultivarlos y conectarlos a pesar de —y a veces a causa de— esas diferencias.

Por lo tanto, los líderes mundiales han desarrollado las competencias fundamentales de conectar, crear y contribuir valor a través de las fronteras.^[14]

Muchos han escrito acerca del liderazgo mundial, y la mayoría ha tomado uno de tres enfoques: el enfoque universal, que se centra en el líder como líder, el enfoque de contingencia, el líder como gerente local, y el enfoque normativo, el líder como gerente mundial.^[15] Ninguno de los enfoques es definitivo pero, como líder mundial, he encontrado que cada uno de ellos sumamente valioso.

Liderazgo universal

El enfoque universal considera que el liderazgo es una conducta universal y generalizada, independiente de la cultura.^[16] Muchos de las teorías de liderazgo occidentales, especialmente el liderazgo carismático basado en valores (también conocido como liderazgo transformacional) han tomado este enfoque.^[17][18]

Por lo tanto, si bien adapto mi conducta como una líder asiática a las diferentes culturas que encuentro, ingreso a la mayoría de las culturas con confianza porque he fomentado las habilidades de liderazgo carismáticas de establecer una visión, inspirar a otros, liderar un equipo de alto desempeño y ser un ejemplo de interés e integridad.^[19]

Periódicamente realizo una autoevaluación de los 22 atributos de liderazgo identificados por el proyecto GLOBE, que encuestó a más de 17.000 líderes en 62 sociedades nacionales, como los deseados de manera universal en la mayoría de las culturas:^[20]

• Confiable
• Justo
• Honesto
• Alentador
• Despertador de motivos
• Cumplidor
• Inteligente
• Solucionador de problemas ganador-ganador
• Negociador eficaz
• Informado
• Desarrollador de equipos
• Planifica con anticipación
• Con habilidades administrativas
• Orientado hacia la excelencia
• Dinámico
• Motivacional
• Decidido
• Comunicativo
• Coordinado
• Previsor
• Positivo
• Desarrollador de confianza

Además, especialmente en tiempos difíciles, me autoevalúo en cuanto a cómo los ocho atributos de liderazgo universalmente indeseables pueden estar minando mi capacidad para liderar de manera efectiva a través de las culturas:^[21]

• Solitario
• Irritable
• Implacable
• Dictatorial
• Antisocial
• No explícito
• No cooperativo
• Egocéntrico

Conocer y desarrollar estos atributos de liderazgo universales y eliminar los atributos indeseables es vital para los líderes de misiones cuando lideramos a través de múltiples fronteras nacionales

Liderazgo contingente

Un segundo enfoque es el enfoque de contingencia, que supone que no hay características de liderazgo universales y afirma que el liderazgo es un proceso culturalmente enraizado y contingente. Las obras básicas incluyen la investigación de Geert Hofstede y el proyecto GLOBE sobre las diferentes dimensiones de las culturas nacionales y estilos de liderazgo locales.^[22]

Como líderes de misiones, debemos aprender del enfoque de contingencia, porque la investigación ha mostrado que, en primer lugar, “los líderes se conducen de una manera que es consistente con el liderazgo deseado que se encuentra en esa cultura” y, en segundo lugar, “los líderes que se conducen de acuerdo con las expectativas son efectivos”.^[23]

Antes de visitar un país, como primer paso, hago una lectura rápida del libro de Richard Lewis, When Culture Collides: Leading across Cultures, que describe muchas culturas nacionales.^[24] Evalúo el estilo de liderazgo, de comunicación, de interacción social y de toma de decisiones predominante en ese país.

Luego consulto el índice cultural de Hofstede, para evaluar si es una cultura jerárquica, una cultura colectivista o una cultura centrada en el tiempo. ¿Es una cultura masculina o femenina? ¿Está basada en la vergüenza y el honor, o en la culpa? Busco los artículos de GLOBE para verificar si el país prefiere un estilo de liderazgo participativo, compasivo o autónomo.

Entre los diferentes enfoques de liderazgo mundiales, este enfoque de contingencia toma en cuenta las expectativas de liderazgo locales y es el que más se acerca a considerar el liderazgo como un constructo cultural.

Liderazgo normativo

El enfoque normativo es el más práctico para los líderes de misiones, y se centra en cultivar competencias de liderazgo mundiales, como adquirir una mentalidad o inteligencia cultural globales.^[25] Los líderes que poseen habilidades de liderazgo mundiales pueden activar estrategias, planes de negocios, procesos operativos y estilos de liderazgo que trascienden varias fronteras y equipos nacionales con diversos trasfondos y motivaciones.^[26]

Entre las competencias mundiales más prácticas están las diez conductas de liderazgo identificadas por Ernest Gundling, Terry Hogan y Karen Cvitkovich. Estas conductas siguen cinco etapas sucesivas: Ver diferencias, Cerrar la brecha, Abrir el sistema, Preservar el equilibrio y Establecer soluciones (SCOPE, por sus primeras letras en inglés).^[27]

Ver diferencias de dos maneras:^[28]

• Autoconciencia cultural es darse cuenta de que las prácticas de liderazgo están condicionadas por nuestras experiencias, y que hay formas alternativas de ver las cosas y alcanzar la meta.
• Invitar lo inesperado es la postura de aprendizaje del líder mundial a través de hacer buenas preguntas, sumergirse en la cultura y adquirir conocimiento acerca de la historia, la política, los valores, el idioma, las perspectivas culturales y los puntos de orgullo local.^[29]

Cerrar la brecha cultural de dos maneras:^[30]

• Resultados a través de relaciones es cuando los líderes mundiales entienden que en la mayoría de las culturas lograr que se hagan las cosas viene a través de desarrollar relaciones y redes sociales clave, y no a través de canales formales.
• Cambio del marco involucra modificar sus perspectivas y conducta para que encajen con la cultura, incluyendo su estilo de comunicación, estilo de liderazgo y estrategia de liderazgo.

Abrir el sistema es vital luego de cerrar la brecha cultural:^[31]

• Ampliar la pertenencia es extender el liderazgo a personas normalmente excluidas por barreras sociales y organizacionales, e idear procesos que sean sistemáticamente inclusivos, de modo que más personas puedan acceder a la información y participar en metas compartidas.
• Desarrollar líderes futuros es cuando los líderes de misiones mundiales identifican y desarrollan proactivamente a líderes de alto potencial que puedan ayudar a una organización mundial a crecer de maneras críticas.

Preservar el equilibrio entre los valores locales y los valores propios:^[32]

• Adaptar y agregar valor es equilibrar la adaptación a las prácticas locales con la afirmación de una perspectiva diferente sin imponer los puntos de vista propios.
• Valores centrales y flexibilidad es cuando los líderes de misiones mundiales incorporan de manera auténtica otros valores a sus propios sistemas, conducta y estilo de liderazgo, sin comprometer sus valores centrales.

Establecer soluciones tomando contribuciones a través de fronteras múltiples:^[33]

• Influencia a través de fronteras requiere que los líderes de misiones sirvan como embajadores con perspicacia política y pericia en temas a través de diferentes funciones, y que faciliten de manera efectiva la colaboración trasfronteriza.
• Las soluciones de tercera vía hacen uso de todas las conductas para crear soluciones mundiales.

Conclusión

Los líderes de misiones globales deben saber cuándo ejercer cada habilidad trasfronteriza en diferentes momentos.^[34] Tener momentos de autorreflexión cultural es útil para evaluar cada situación. Yo hago de la autoconciencia cultural mi punto de partida para examinar mis propias ideas y prácticas preenvasadas, y luego decido qué cosas dejar a un costado para la situación.

Dondequiera que vaya, intento salvar fronteras poniendo primero la relación —no las tareas—, y trato de forjar una conexión y una confianza genuinas. Averiguo, haciendo toda clase de preguntas y esperando ser sorprendida.

Al liderar organizaciones mundiales, nosotros, como líderes, debemos facilitar la tensión creativa entre la centralización y la descentralización, en ocasiones estandarizando una única política o proceso de manera uniforme en todo el mundo, y en otros casos seleccionando con líderes locales para discernir y aplicar información externa que es pertinente para el entorno local.^[35] A veces, adaptamos información preenvasada a condiciones locales; en otros casos, adoptamos, cuando aplicamos una idea de un lugar en el campo a otros lugares. En el proceso, he quedado asombrada por las innovaciones producidas por la combinación de ideas de fuentes centralizadas y locales, o por la integración de diversas contribuciones para crear una nueva norma.

Los líderes de misiones estamos llamados a ser líderes mundiales de primer nivel. Debemos cultivar competencias de liderazgo mundiales en el mayor esfuerzo mundial: completar la tarea restante de la evangelización del mundo en esta generación.

Traducido por Rogelio Prieto-Duran

Notas finales

1. Cho D. ‘Kingdom mission: DNA of the missionary task’. Tokyo 2010 Global Mission Consultation Handbook. Pasadena: 2010. 27-34.
2. Cho D. op. cit.
3. Nota del editor: Ver al artículo titulado “La participación renovada de Lausana en la misión mundial: El impacto de Ciudad del Cabo 2010”, por Michael Oh y Justin Schell, en el número de noviembre de 2015 del Análisis Mundial de Lausana.
4. Cho D. op. cit.
5. Johnstone P. The Future of the Global Church. Downers Grove: Intervarsity Press, 2011.
6. National Intelligence Council. Global Trends 2030: Alternative worlds. 2012. NIC 2012-001.
7. National Intelligence Council. op. cit.
8. Johnstone P. op. cit.
9. Nota del editor: Ver el artículo titulado “Día del Movimiento y Lausana”, por Mac Pier, en el número de mayo de 2016 del Análisis Mundial de Lausana.
10. Johnstone P. op. cit.
11. Johnstone P. op. cit.
12. Cabrera A, Unruh G. Being Global: How to think, act, and lead in a transformed world. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. 12.
13. Cabrera and Unruh. op. cit.
14. Cabrera and Unruh. op. cit.
15. Steers RM, Sanchez-Runde C, Nardon L. ‘Leadership in a global context: New directions in research and theory development’. Journal of World Business. 2012. 47(4): 479-482.
16. Ibid.
17. Ibid.
18. Dorfman P, Javidan M, Hanges P, Dastmalchian A, House R. ‘GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership’. Journal of World Business. 2012. 47(4): 504-518.
19. Ibid.
20. Northouse P. Leadership: Theory and practice. Los Angeles: Sage Publications, 2013.
21. Ibid.
22. Steers, et al. op.cit.
23. Dorfman, et al. op. cit.
24. Lewis R. When cultures collide: Leading across cultures. Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2006.
25. Steers, et al. op. cit.
26. Gundling E, Hogan T, Cvitkovich K. What is global leadership? Boston: Nicholas Brealey, 2011.
27. Ibid.
28. Ibid.
29. Ibid.
30. Ibid.
31. Ibid.
32. Ibid.
33. Ibid.
34. Ibid.
35. Ibid.