Por qué la planificación a largo plazo no funciona

Se espera que los líderes tengan una visión para el futuro, expresada con resultados medibles. Pero ¿es esa realmente la mejor manera de liderar?

“¿Dónde espera que esté la universidad dentro de cinco o diez años?”.

Como presidente de una universidad, esta es una pregunta que me hacen regularmente. Es una pregunta muy natural que se hace a cualquier director general, porque la sociedad espera que los líderes tengan una «visión» para el futuro. Y se nos ha enseñado a creer que debemos articular esa visión generosamente con resultados medibles.

Cuando me hacen esa pregunta, mi respuesta es —y esta es la respuesta sin pelos en la lengua que incluso he dado en entrevistas de noticias de televisión—: «No tengo la menor idea. Pero lo que sé es que el mejor plan que podamos elaborar en las mesas de reunión palidece en comparación con el plan que Dios tiene reservado para nosotros».

Sinceramente, no sé cómo será nuestro futuro como universidad. Puede que dentro de cinco o diez años tengamos más estudiantes, o menos. No sé qué nuevos programas académicos podríamos añadir o suprimir. No sé dónde podríamos abrir nuevos campus o cerrar algunos. No planifico el futuro. Nuestro destino depende totalmente de que Dios nos brinde oportunidades. Por eso, no solo no planifico el futuro, sino que, lo que es más importante, no me preocupo por él.

Si me baso en la historia y en la conformación de las fuerzas culturales y el mercado, podría especular fácilmente sobre lo que podría deparar el futuro, pero no planifico un futuro concreto, ni trabajo para alcanzar objetivos de crecimiento específicos. Después de haber experimentado el Liderazgo de Oportunidades durante muchos años, sé que cuando miro hacia atrás para considerar lo que podría haber anticipado hace cinco o diez años, la realidad de hoy no se parecerá en nada al futuro que podría haber imaginado en ese momento.

El Liderazgo de Oportunidades se basa en esperar con anticipación a que se desarrollen oportunidades dadas por Dios que encajen perfectamente con nuestra misión, dones y capacidad, impulsándonos a destinos que son ordenados por los cielos. Como resultado, nos convertimos en líderes que perfeccionan los rasgos que nos permiten ser altamente sensibles al viento de Dios y crean una cultura organizacional que nos permite responder a las nuevas oportunidades con urgencia, aptitud y energía.

En lugar de planificar el destino, lo que debemos planificar bien es la ejecución de nuestra agenda de implementación. En mi universidad, enseñamos historia, celebramos servicios de capilla, jugamos al fútbol, proporcionamos servicios de comidas, pagamos cuentas y realizamos todas las demás funciones que implica administrar una pequeña ciudad en un campus. Planificamos y trabajamos arduamente para asegurarnos de que esas actividades sean sólidas, eficientes, fluidas y eficaces. Es buena mayordomía planificar bien lo que sabemos que nos corresponde hacer, y creo que Dios no nos confiará más si no utilizamos bien lo que ya tenemos en nuestra cartera.

Este tipo de planificación de la ejecución debe desarrollarse lo más localmente posible, con las personas que están en las trincheras realizando el trabajo específico. En contraposición, los planes visionarios globales suelen ser elaborados por juntas directivas, directores generales y grupos de trabajo estratégicos. Luego, esos líderes pasan los meses o años siguientes frustrados porque los ejecutores en la primera línea no pueden hacer avanzar los cambios con la misma fluidez prevista por el equipo de planificación.

Como líderes, encontramos nuestra verdadera vocación cuando nos liberamos de un proceso de planificación tradicional anclado en la estructura, la estabilidad y el control. En su lugar, nos centramos en estar atentos, informados y ser lo suficientemente flexibles como para aprovechar las oportunidades.

Los efectos negativos de la planificación del destino

La iglesia ha aprendido a construir organizaciones que a menudo reflejan la grandiosidad de las construidas por el mundo empresarial. Pero, a diferencia de las instituciones seculares, nuestro enfoque eterno valora la calidad del viaje, no simplemente el establecimiento de nuevas cabezas de playa. La planificación estructurada del destino no solo limita lo que podemos lograr, sino que la naturaleza del proceso crea cinco subproductos que contaminan la cultura organizativa de un ministerio.

1. La planificación del destino rara vez produce los resultados más significativos en nuestro ministerio.

Mire hacia atrás a la última década de su ministerio. ¿Cuál fue el resultado más significativo? ¿Fue detallado en un plan? Tal vez fue planificado un nuevo edificio, o una nueva iniciativa. ¿Pero se preparó usted para ese nuevo empleado clave que ha marcado la diferencia? ¿Planificó los éxitos de los que más habla con los donantes hoy? ¿Surgió una nueva área ministerial vital porque la planificó desde cero con meses o años de antelación, o fueron oportunidades inesperadas las que abrieron esas puertas?

A no ser que usted se encuentre muy alejado de la norma, lo significativo rara vez es visualizado a través de una estructura de planificación formal. Y si responde que la estructura de planificación sí funcionó y produjo exactamente lo que esperaba, entonces yo diría que probablemente se perdió las mejores cosas que Dios tenía para usted porque su barco de motor estaba ignorando el viento de Dios cuando soplaba en su dirección.

2. La planificación del destino homogeneiza sus puntos fuertes y permite la mediocridad.

En un proceso de planificación tradicional, todos deben ser incluidos, pero si usted trata cada don de su ministerio con el mismo valor, se pierde el llamado y los dones que Dios le ha dado. En mi universidad, Dios nos abrió la oportunidad de convertirnos en líderes en las artes. En esos primeros días del desarrollo de nuestra universidad, teníamos muchísimas carencias en muchas áreas clave. Aun así, estábamos empezando a desarrollar un programa de danza excepcional en un momento en que ninguna otra universidad centrada en Cristo ofrecía una especialización en danza. Aprovechando esa fortaleza, lo promovimos, lo financiamos, lo dotamos de personal y construimos instalaciones de alta calidad.

Si hubiéramos confiado nuestro futuro al proceso tradicional de planificación estratégica, ningún grupo de interesados habría promovido esa clase de gastos generosos para la danza cuando carecíamos por completo de personal y de fondos en otros importantes departamentos académicos. Pero Dios no nos estaba brindando oportunidades en estas otras áreas como lo hizo en la danza. Su viento soplaba para crear algo notable para los cristianos en la danza, y captamos el momento. Y, desde entonces, nuestro programa de danza ha producido visibilidad nacional e internacional para nuestro campus. Enfocarse en la oportunidad de construir sobre esta fuerza ha «elevado todos los barcos» ya que hemos sido capaces de hacer crecer toda la institución sobre la reputación de nuestro departamento de danza.

3. La planificación del destino se centra principalmente en las deficiencias.

Sí, su estructura de planificación probablemente incluya un análisis DAFO que intenta alinear sus fortalezas. Pero la planificación, por naturaleza, se centra principalmente en lo que no se tiene, en lugar de celebrar lo que ha recibido.

El Liderazgo de Oportunidades da vuelta la mesa, poniendo su atención en el cambio que viene del viento que sopla de Dios, a la vez que también aprende a estar satisfecho de que otras necesidades están siendo suplidas por ahora como Dios quiere. La planificación que acentúa sus deficiencias en lugar de regocijarse en sus bendiciones no crea una cultura orientada a ampliar el alcance y el crecimiento ni desarrolla el espíritu de agradecimiento que honra a Dios en todo el ministerio. Para reemplazar la planificación centrada en las deficiencias por la anticipación centrada en las oportunidades —el testimonio de Pablo en Filipenses 4—m primero debemos evitar la trampa que permite que la planificación se convierta en una estructura para la preocupación colectiva (v. 6-7). Y, segundo, debemos evitar que la planificación disminuya el valor de los dones que Dios ya ha confiado a nuestro ministerio (vv. 8, 12-13).

4. La planificación del destino retrasa decisiones, crea tensiones, limita el diálogo y fija expectativas poco realistas.

La planificación tradicional retrasa las decisiones hasta el punto de que las soluciones son a menudo parcialmente irrelevantes cuando se establecen. La prolongación del proceso suele aumentar la tensión, porque todo se detiene a la espera de que el grupo de planificación termine su trabajo. La discusión se ve limitada, porque se intenta contener todo el diálogo dentro del cono de confidencialidad exigido al equipo de planificación.

Lo peor de todo es que crea una esperanza efímera, porque las proyecciones imaginadas del futuro nunca pueden estar a la altura de la realidad. He construido muchos edificios a lo largo de los años, pero después de la primera media docena aprendí a no encargar nunca una representación arquitectónica del edificio. Esos dibujos son muy costosos, pero lo más importante es que son aún más costosos para la moral, porque ningún edificio puede tener un aspecto tan bueno como el de la representación perfectamente dibujada por el arquitecto.

5. La planificación del destino es algo absurdo, porque casi siempre centra la atención en números artificiales.

¿Por qué sus objetivos se cumplirán en el año 2030, en lugar de en 2029 o 2031? ¿Por qué nuestras necesidades financieras para un proyecto casi siempre se fijan en 1 millón de dólares, 5 millones de dólares o 10 millones de dólares, u otro número par, en lugar de una necesidad específica? ¿Por qué nuestros esfuerzos para el trabajo evangelístico siempre están en números redondos que terminan con al menos tres ceros, al igual que nuestras proyecciones para la multitud invitada a una reunión importante?

Los objetivos expresados en audaces números redondos no son una característica de la planificación: eso es marketing. Está bien para los mensajes, si esa es la forma más fácil de comunicar la visión a su grupo. Pero no hay que confundir números redondos con planes significativos.

El COVID-19 es el ejemplo más claro de por qué la planificación tradicional es ineficaz. ¿Su ministerio lo planificó? ¿Alguien lo planificó? ¡Por supuesto que no! Pero todos lo enfrentamos, realizamos ajustes rápidamente e incluso encontramos formas de mejorar significativamente nuestro «ministerio normal», a pesar de que una pandemia mundial simultánea no estaba incluida en el plan quinquenal de ningún líder ministerial.

Cuando llegó el virus, todos los planes organizativos de largo alcance se tiraron a la basura, y todos nos convertimos en líderes más fuertes porque no podíamos depender de un plan predeterminado para hacer frente a este desafío. En lugar de ello, esta «oportunidad de la crisis» nos exigió proporcionar liderazgo a través de ella. Y, lo que es más importante, todos nos volvimos más dependientes de Dios para el futuro en lugar de apoyarnos en nuestros planes cuidadosamente elaborados.

Para los ministerios, los ajustes violentos y rápidos que hicimos durante el COVID-19 fueron un impulso forzado para entrar en el núcleo del Liderazgo de Oportunidades. Es un modelo de liderazgo que comienza y termina con la completa confianza en Dios para la dirección de un ministerio. Permite que los destinos futuros sean ordenados por su mano y afloja nuestro mano de hierro sobre la rueda de control. Cuando lo aceptamos, nos unimos a aquellos líderes que se han liberado de la abrumadora carga de determinar lo que es mejor para su ministerio. Ya no necesitamos manipular nuestros esfuerzos y circunstancias para diseñar resultados que nos obliguen a alcanzar destinos predeterminados.

Nota del editor: Este es un extracto editado del libro de Roger Parrott, Opportunity Leadership: Stop Planning and Start Getting Results (Moody Publishers, febrero de 2022).