Porquê o planejamento de longo prazo não funciona

Espera-se que líderes tenham uma visão do futuro, bem-articulada e com resultados mensuráveis. Mas esta é a melhor forma de liderar?

“Onde você espera que a universidade esteja em cinco ou dez anos?”

Sou presidente de uma universidade e me fazem essa pergunta regularmente. É uma pergunta muito natural de se fazer a qualquer CEO, uma vez que a sociedade espera que os líderes tenham uma “visão” para o futuro. Fomos ensinados a acreditar que precisamos articular bem essa visão em resultados mensuráveis.

Quando me perguntam isso, minha resposta é – e essa é a resposta mais curta e grossa que já dei, inclusive em entrevistas para telejornais – “Não tenho ideia. Mas sei que o melhor plano que poderíamos fazer em reuniões e conferências não se compara ao plano que Deus tem para nós.”

Sinceramente, não sei como será o futuro da universidade. Talvez tenhamos mais alunos dentro de cinco ou dez anos, ou talvez menos. Eu não sei quais novos programas acadêmicos adicionaremos ou quais iremos cortar. Eu não sei se abriremos mais campi ou se fecharemos alguns. Eu não planejo o futuro. Nosso destino depende totalmente de das oportunidades que Deus nos trará. Portanto, além de não planejar para o futuro, mais importante ainda, eu não me preocupo com ele.

Com base na história e forças culturais e de mercado, eu poderia facilmente especular sobre o que nos espera no futuro, mas eu não faço planos para um futuro específico, nem trabalho para alcançar metas específicas de crescimento. Há muitos anos eu vivo de acordo com a Liderança de Oportunidade, e sei que quando eu olhar para trás para considerar o que eu poderia ter antecipado há cinco ou dez anos, a realidade de hoje não se parece nada com o futuro que eu teria imaginado naquela época.

A base da Liderança de Oportunidade é esperar na expectativa de desenvolver as oportunidades dadas por Deus que se entrelaçam integralmente com nossa missão, dons e capacidade – nos impulsionando a novos destinos que foram decretados celestialmente. Como resultado, nos tornamos líderes que aprimoram traços que nos tornam altamente sensíveis aos ventos que Deus envia e criamos uma cultura organizacional que permite que respondamos às novas oportunidades de forma urgente, adepta e com energia.

Em vez de planejarmos para o destino, precisamos planejar a execução de nossa agenda de implementação. Na universidade em que trabalho, ensinamos história, temos cultos na capela, jogamos futebol, oferecemos refeições, pagamos as contas e realizamos todas as outras funções necessárias para fazer funcionar o campus, que mais parece uma pequena cidade. Planejamos e trabalhamos com afinco para garantir que todas as atividades sejam robustas, eficientes, integradas e efetivas. Planejar bem pelo que somos responsáveis é boa mordomia e eu acredito que Deus não nos confiará mais para cuidar se não usarmos bem o que já temos em nosso portifólio.

Esse tipo de planejamento de implementação precisa ser desenvolvido da forma mais local possível, com a equipe da linha de frente realizando o trabalho específico. Em contraste, os planos amplos e visionários são quase sempre feitos pelos conselhos, CEOs e grupos de força-tarefa estratégicos. Os líderes então passam meses ou anos frustrados porque a equipe da linha de frente que de fato implantará os planos não consegue atingir a integração perfeita prevista pela equipe de planejamento.

Os líderes encontram seu verdadeiro chamado quando abandonam o processo de planejamento tradicional ancorado na estrutura, estabilidade e controle. Em vez disso, devemos focar em ser atentos, bem-informados e flexíveis o suficiente para agarrar as oportunidades.

Os efeitos negativos do planejamento baseado em objetivos

A igreja aprendeu a construir organizações que frequentemente refletem a imponência do mundo de negócios. Mas, ao contrário das instituições seculares, nosso foco nos valores eternos valoriza a qualidade da jornada e não somente o estabelecimento de um canto do mercado. O planejamento estruturado com base em objetivos limita o que podemos alcançar, além de criar cinco derivados que poluem a cultura organizacional do ministério.

1. O planejamento com base em objetivos raramente produz os resultados mais significativos para o ministério

Observe a última década do seu ministério. Quais foram os resultados mais significativos? Eles foram planejados cuidadosamente? Talvez você tenha planejado a construção de um novo prédio, ou uma nova inciativa. Mas você estava preparado para o funcionário novo que fez toda a diferença? Você fez planos para a história de sucesso que mais reconta para os doadores hoje em dia? Uma área nova e vital de ministério surgiu porque você a planejou desde o início durante meses ou talvez anos, ou oportunidades inesperadas abriram essas portas?

A não ser que você esteja bem fora do normal, o que é mais significativo raramente é previsto em uma estrutura formal de planejamento. E se você respondeu que a estrutura de planejamento de fato funcionou e produziu exatamente o que você esperava, eu diria que você provavelmente não viu as melhores coisas que Deus tinha para você, porque sua lancha seguiu em frente, ignorando os ventos que Deus soprou em sua direção.

2. O planejamento com base em objetivos nivela seus pontos fortes e cria espaço para a mediocridade.

Em um processo tradicional de planejamento, todos precisam ser incluídos, mas se você estiver tratando todos os dons do seu ministério com um valor igual, você está deixando de ver os chamados e dons dados por Deus. Em minha universidade Deus abriu as portas para nos tornamos líderes na área de artes/humanas. No início, quando estávamos construindo a universidade, diversos departamentos importantes ainda estavam incompletos. Mesmo assim, começamos a desenvolver um curso de dança quando nenhuma outra universidade cristã oferecia formação superior em dança. Capitalizando nesse ponto forte, promovemos e financiamos o curso, contratamos a equipe necessária e construímos uma infraestrutura de excelente qualidade para esse curso.

Se tivéssemos seguido o processo tradicional de planejamento estratégico, nenhum grupo de investidores teria aprovado as despesas que tivemos com o curso de dança, enquanto outros departamentos acadêmicos estavam sofrendo com falta de funcionários e de investimento financeiro. Mas Deus não estava nos dando oportunidades nesses outros departamentos como ele estava fazendo com a dança. Seu vento estava soprando para criar algo dramático para os cristãos na dança e nós agarramos o momento. E, desde então, nosso programa de dança trouxe visibilidade nacional e internacional ao nosso campus. Focamos na oportunidade de investir no nosso ponto forte, e o sucesso e reconhecimento do departamento de dança nos permitiu investir na instituição como um todo.

3. O planejamento com base em objetivos foca primordialmente nas deficiências.

Sua estrutura de planejamento provavelmente inclui uma análise SWOT/FOFA para alinhar seus pontos fortes. Mas esse planejamento, por natureza, foca primordialmente no que está faltando em vez de celebrar o que já se tem.

A liderança de oportunidade vira isso de cabeça para baixo, focando a atenção nas mudanças que vêm do sopro de vento de Deus, ao mesmo tempo nos ensina a encontrar satisfação no conhecimento de que as outras necessidades estão sendo supridas de acordo com as intenções de Deus. Um planejamento que acentua suas deficiências, em vez de celebrar suas bênçãos, não está criando uma cultura de crescimento e expansão de alcance, nem construindo um espírito institucional que honra a Deus. Recomendo substituir o planejamento focado nas deficiências por uma antecipação focada na oportunidade. O testemunho de Paulo em Filipenses 4 mostra que, primeiro, devemos evitar a armadilha que permite que o planejamento se torne uma estrutura para preocupação coletiva (v 6-7). Em segundo lugar, devemos evitar que o planejamento diminua o valor dos presentes que Deus já confiou ao nosso ministério (v 8, 12-13).

4. O planejamento com base em objetivos atrasa decisões, cria tensão, limita o diálogo e estabelece expectativas não-realistas.

Frequentemente o planejamento tradicional atrasa a tomada de decisões até que quando se chega a uma solução já é tarde demais e a solução não é mais adequada à situação. O processo demorado quase sempre acaba adicionando tensão porque tudo para enquanto esperamos que a equipe de planejamento termine seu trabalho. A discussão é limitada porque buscamos conter todo o diálogo dentro do cone de confidencialidade exigido pela equipe de planejamento.

Pior de tudo, esse processo cria uma esperança breve, mas as projeções imaginadas para o futuro nunca são iguais à realidade. Ao longo dos anos construí muitos prédios, mas aprendi depois da primeira meia dúzia de construções a nunca encomendar uma representação arquitetônica. Os desenhos, além de caros, acabam custando muito do ponto de vista de moral, pois nenhum prédio fica tão bonito quanto o desenho perfeito de um arquiteto.

5. Planejamento focado em objetivos também é ineficiente por quase sempre focar em números artificiais.

Por que os seus objetivos serão alcançados em 2030, em vez de em 2029 ou 2031? Por que nossos requerimentos financeiros para um projeto são quase sempre de $1 milhão, $5 milhões ou $10 milhões, ou outro número redondo, em vez de uma necessidade específica? Por que nossos esforços de alcance evangelístico são sempre números redondos que terminam com pelo menos três zeros, assim como nossas projeções de participantes em um encontro grande?

Metas delineadas em números audaciosos e redondos não são um selo de bom planejamento: isso é marketing. Tudo bem manter esses números para simplificar uma mensagem, se for a forma mais fácil de comunicar a visão ao público. Mas não confunda números audaciosos e redondos com planejamento significativo.

A pandemia da COVID-19 é o exemplo mais direto da ineficiência do planejamento tradicional. O seu ministério planejou para a pandemia? É claro que não! Mas todos lidamos com ela, ajustamos rapidamente e até encontramos formas de melhorar significativamente nosso “ministério normal” – mesmo que uma pandemia simultânea e mundial não estivesse presente no plano de cinco anos de nenhum líder ministerial.

Quando o vírus surgiu, todos os planos organizacionais de longo-prazo foram jogados no lixo e nos tornamos líderes mais fortes por não podermos depender de um plano pré-determinado para lidarmos com esse desafio. Pelo contrário, essa “oportunidade de crise” exigiu que liderássemos através da crise, e, mais importante, nos tornamos mais dependentes de Deus para o futuro em vez de apoiar-nos em nossos planos formados com tanto cuidado.

Para os ministérios, os ajustes grandes e rápidos que fizemos durante a COVID-19 foram um empurrão forçando a entrada na Liderança de Oportunidade; um modelo de liderança que começa e termina em total confiança na direção de Deus para um ministério. Ele permite que os destinos futuros sejam organizados pelas Suas mãos e faz com que relaxemos a força com a qual tentamos nos agarrar ao controle. Quando abraçamos esse modelo, nos juntamos aos líderes que se tornaram livres do fardo esmagador de determinar o que é melhor para seu ministério. Não precisamos manipular nossos esforços e circunstâncias para construir resultados forçados para alcançar objetivos predeterminados.

Nota do Editor: Texto adaptado do livro de Roger Parrott: Opportunity Leadership: Stop Planning and Start Getting Results (Moody Publishers, fevereiro de 2022).

*O livro está disponível somente em inglês.