La cultura trascendente del liderazgo de siervo

El liderazgo de siervo es una paradoja, un oxímoron. Es la controvertida fusión de aparentes opuestos —un siervo y un líder— lo que produce el líder por excelencia. En este siglo XXI mundial, los líderes y obreros de las misiones no solo abordan situaciones lineales sino también dilemas complejos.^[1] El liderazgo de siervo es el modelo de liderazgo universal atemporal para abordar los problemas de este siglo complejo.

El liderazgo de siervo es el modelo de liderazgo universal atemporal para abordar los problemas de este siglo complejo.

El líder-siervo

El término líder-siervo, ejemplificado por Jesús, fue acuñado por Robert Greenleaf en su obra seminal de 1970, The Servant as Leader, en la que fusionó los dos tipos extremos de “el líder-primero y el siervo-primero”.^[2] Greenleaf se inspiró en Leo, el siervo insignificante de la novela de Herman Hesse, Viaje al Oriente, que insiste, contra la lógica, en que “el que desea vivir mucho debe servir, pero el que quiere mandar no vive mucho”.^[3] Los siervos-líderes tienen un ADN que atraviesa fronteras. No eligen entre valores opuestos. En cambio, combinan valores que se repelen mutuamente para convertirse en el gran líder identificado en el libro Good to Great como “una paradójica mezcla de humildad personal y voluntad profesional”.^[4] Este siglo XXI globalizado requiere que los líderes tengan la aptitud intercultural esencial para conciliar valores polarizados.^[5]

The Servant as Leader por Robert Greenleaf

Joseph Badaracco señala, en Defining Moments, que los líderes actuales se enfrentan al dilema: “¿qué hacer cuando una cosa clara y correcta debe dejarse sin hacer para hacer otra o cuando hacer lo correcto requiere hacer algo malo?”.^[6] La reconciliación de los dilemas permite a los líderes-siervos crear lo mejor de lo incorrecto vs. lo incorrecto y lo correcto vs. lo correcto. Este artículo muestra cómo Jesús ejemplifica las cualidades paradigmáticas del liderazgo de siervo descritas por los expertos en cultura Fons Trompenaars y Ed Voerman en Servant-Leadership Across Cultures.^[7]

Trompenaars y Voerman emplean tres símbolos para ilustrar el liderazgo de siervo:

1. El liderazgo de siervo gira en torno a la palabra de, porque el siervo y el líder a ambos lados de la palabra de son igualmente importantes. El liderazgo de siervo es un liderazgo compuesto en el cual la suma es mayor que las partes.

2.Es un círculo de dos direcciones en el que cualquiera puede empezar en cualquier punto en cualquier dirección. Algunos líderes comienzan con un deseo de servir, otros de liderar. Todo líder comienza por su fortaleza y luego añade otras características.

3. Si bien muchos líderes describen el liderazgo de siervo como una pirámide invertida, este mundo cambiante necesita una pirámide giratoria, porque algunas situaciones requieren la parte de servicio del liderazgo, mientras que otras la parte decisiva.

Defining Moments por Joseph Badaracco

Universal y atemporal

Todo el mundo puede convertirse en un líder-siervo. Hay un punto de partida para cada persona en el continuo circular para que vaya en cualquier dirección. El famoso entrenador de fútbol americano, Vince Lombardi, comentó: “Los líderes se hacen, no nacen. Se hacen con un gran esfuerzo, que es el precio que todos debemos pagar para alcanzar cualquier meta que valga la pena”.^[8]

Además, los líderes-siervos provienen de todas las culturas, y son efectivos para llegar a personas de todas las culturas y religiones. El liderazgo de siervo es universal:

• Ha existido en las culturas antiguas, en todas las religiones principales y en las filosofías de Aristóteles, Sócrates y Platón.
• El trascendental estudio Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies^[9] confirma que las dimensiones del liderazgo de siervo están presentes en el judaísmo, el cristianismo, el islam, el budismo y el taoísmo.
• La investigación contemporánea de Rakesh Mittal y Peter Dorfman entre 59 países también concluye que “el liderazgo de siervo se percibe como importante para un liderazgo efectivo en todas las sociedades”.^[10]

Todo el mundo puede convertirse en un líder-siervo. Hay un punto de partida para cada persona en el continuo circular para que vaya en cualquier dirección.

Sin embargo, Randall Wallace, en Servant Leadership: A Worldview Perspective, señala que de las cinco religiones principales que representan el 82 por ciento de la población mundial, el cristianismo y el judaísmo son las más compatibles con el liderazgo de siervo.^[11] Si bien todas las culturas y religiones pueden mostrar aspectos del liderazgo de siervo, Jesucristo es la personificación máxima de un líder-siervo.

Jesús, el dilemático líder-siervo

Jesús dio el mayor salto cultural de la historia, desde la divinidad celestial a la humanidad terrenal. Integró perfectamente los estilos de liderazgo compuesto de un líder-siervo. Jesús era Dios en su naturaleza eterna esencial o morphe (gr.); y aun así tomó el morphe de un doulos (gr.), un esclavo (Fil 2:6-7). Jesús sirvió en la tierra como un Dios-esclavo. Para siempre, está divinamente entronizado por encima de toda autoridad (Ef 1:21) a la vez que humildemente sirviendo a toda la humanidad.

Trompenaars y Voerman identificaron siete aspectos binarios polarizados del liderazgo de siervo que abordan todos los dilemas interculturales. Aunque estas dimensiones no son abiertamente espirituales, Jesús ejemplifica cada una de ellas:

El liderazgo de siervo no significa logros superlativos ni servidumbre.

1. Liderar vs. servir

El liderazgo de siervo no significa logros superlativos ni servidumbre. En las culturas orientadas al desempeño, los líderes logran los objetivos de equipo y valoran los éxitos individuales. Sus estructuras organizativas definen los roles, las tareas y la coordinación. Por el contrario, las culturas “atribuidas” obtienen el estatus del nacimiento, la edad, el género, la riqueza y los antecedentes familiares.

Jesús estaba orientado a las tareas. Dijo al Padre: “Yo te he glorificado en la tierra, y he llevado a cabo la obra que me encomendaste” (Jn 17:4), y más tarde declaró: “Todo está cumplido” (Jn 19:30) en la cruz. Sin embargo, lavó los pies de sus discípulos porque sabía “que había salido de Dios y a él volvía” (Jn 13:3). Era “igual a Dios” y aun así eligió vaciarse de esos privilegios (ekenosen, gr.) (Fil 2:6,7). Jesús provenía de un entorno familiar divino, pero abrazó su destino de servir como lo prescribió el Padre.

2. Reglas vs. excepciones

Algunas culturas valoran las reglas, los códigos y las normas. Otras culturas, relacionales, enfatizan las excepciones, las amistades y las circunstancias específicas en lugar de las reglas universales. Los líderes-siervos no exigen que su cultura sea el centro de la realidad. En cambio, aceptan las diferencias culturales y se adaptan a las circunstancias especiales.

Jesús estableció la regla universal sin excepción para la rectitud, la sanidad y la vida: “Esto nos lleva a una verdad fundamental … Todo el mal que nos correspondía a nosotros, por justicia, vino sobre Jesús, para que todo el bien que le correspondía a Jesús, ganado por su obediencia sin pecado, estuviera disponible para nosotros”.^[12]

A pesar de esta regla universal, Jesús ministraba por excepción. Mostró a Tomás las marcas de los clavos, redimió las tres negaciones de Pedro preguntándole tres veces: “¿Me amas?” y llamó a la afligida María Magdalena por su nombre en su tumba. Cuando las personas vacilaban, Jesús veía oportunidades para que crecieran.

3. La parte vs. el todo

Los líderes-siervos conectan las partes individuales con el todo. Las culturas individualistas valoran la independencia, la creatividad y el bienestar individual. Por ejemplo, la economía occidental se basa en el principio de Adam Smith de que la ganancia individual beneficia a toda la sociedad. En contraste, las culturas colectivistas valoran el bienestar del grupo, incluso a un costo individual.

Los líderes-siervos animan a las personas a innovar en un equipo, con una visión compartida. En The Light Prize, Gary Oster define el papel del líder como “integrar las amplias capacidades de los ‘patos salvajes’, esos empleados extravagantes, individualistas y muy inteligentes que ignoran los intentos corporativos por hacerlos más eficientes”.^[13] Jesús cambió el mundo reclutando un puñado de patos salvajes: Pablo el perseguidor, Mateo el cobrador de impuestos, Pedro la inestable «roca» y María Magdalena la prostituta. Eligió individuos improbables para cambiar el todo:

¿No había venido a salvar el mundo? . . . Sin duda el Hijo de Dios podría haber adoptado un programa más atractivo de reclutamiento masivo. . . Sin embargo, al final, ¿tiene solo unos pocos discípulos harapientos como fruto de sus esfuerzos? . . .Tuvo que dedicarse principalmente a unos pocos hombres, en lugar de las masas, para que las masas pudieran finalmente ser salvadas”.^[14]

Los líderes-siervos combinan el control con la pasión.

4. Control vs. pasión

Los líderes-siervos combinan el control con la pasión. Prosperan tanto en culturas neutrales que enfatizan el control de las emociones, el pensamiento y un enfoque serio y sensato de la vida, como en culturas “afectivas” que viven la vida con pasión, belleza, humor y diversión. Los líderes-siervos fusionan los dos enfoques mostrando sus emociones en los momentos adecuados.

Con un control perfecto, Jesús, como es sabido, durmió sobre un cojín durante una “fuerte tormenta” y ordenó al viento y al mar: “¡Silencio! ¡Cálmate!” (Mr 4:35-41). De forma similar, cuando se encontró con la mujer adúltera que estaba siendo acosada, escribió tranquilamente en el suelo y reprendió a sus acusadores: “Aquel de ustedes que esté libre de pecado, que tire la primera piedra” (Jn 8:7). Sin embargo, cuando Jesús entró en el patio de los gentiles donde los no judíos adoraban en el templo, volcó las mesas y expulsó a los mercenarios. Desató una ira controlada contra aquellos que impedían que los gentiles oraran y que el templo fuera “una casa de oración para todas las naciones” (Mr 11:15-17).

5. Específico vs. difuso

Las culturas específicas prefieren los hechos, los números y lo que puede ser medido. Sin embargo, en las culturas difusas el contexto amplio reemplaza a las partes. Las culturas difusas valoran la empatía y el desarrollo de una relación antes de hacer negocios. Una vez aceptados, los amigos son amigos en todas las áreas de la vida.

Jesús ministró de manera difusa cuando incluyó a sus discípulos “que hacen la voluntad de mi Padre” como “mi hermano, mi hermana y mi madre” (Mt 12:50). Una vez que se establece una relación, los extraños se convierten en familia. Sin embargo, Jesús insistió en que “ni una letra ni una tilde de la ley desaparecerán hasta que todo se haya cumplido” (Mt 5:18). Era meticuloso cuando la situación lo exigía. Inició “momentos de verdad” dando a la gente lo que necesitaba en el momento en que lo necesitaba. Para abordar el dilema de los impuestos, proveyó a un pez exactamente las cuatro dracmas necesarias para cubrir los impuestos (Mt 17:24-27). Preservó la relación con la provisión exacta en el momento preciso.

6. Corto plazo vs. largo plazo

Algunas culturas tienen un horizonte de corto plazo y otras uno de largo plazo. Un líder-siervo proyecta la visión para el gran diseño, cumple con las tareas diarias y desarrolla estrategias emergentes recogiendo aportes. Jesús reveló el gran diseño de su inminente crucifixión, resurrección e incluso los sucesos del tiempo final. Sin embargo, cambió su plan de ministrar solo a los judíos cuando la mujer cananea le rogó que sanara a su hija. En todas las culturas, el líder-siervo escucha, recopila información, consulta a los asesores y toma una decisión firme.

Un líder-siervo integra la retrospectiva, la perspectiva y la previsión, porque cada cultura tiene un énfasis diferente en el pasado, el presente y el futuro. Las culturas orientadas al pasado ven el futuro repitiendo las experiencias anteriores, la sabiduría de los ancianos y la memoria colectiva, las culturas orientadas al presente se centran en la ejecución de las tareas diarias, y las culturas orientadas al futuro elaboran estrategias para el futuro. Jesús es el Alfa y la Omega. Nos exhorta a orar por el pan de hoy y a no preocuparnos por el mañana. No obstante, nos advierte que velemos “porque el Hijo del hombre vendrá cuando menos lo esperen” (Mt 24:44).

Los líderes-siervos están inspirados internamente y motivados externamente por el entorno.

7. Empujar vs. tirar

Los líderes-siervos están inspirados internamente y motivados externamente por el entorno. Pueden navegar las “culturas de empujar”, en las que los principios internos determinan las conductas y las decisiones. Estos líderes tienen una gran fuerza de voluntad. Valoran el hablar antes que escuchar, y la iniciativa antes que la precaución. Por el contrario, los líderes de las “culturas de tirar” extraen la sabiduría y la fuerza externa de la naturaleza y las relaciones sociales. Escuchan y se adaptan con cautela y modestia.

Jesús estaba impulsado internamente. Sabía lo que había en el corazón de los hombres. Pero respondía constantemente a las demandas externas, especialmente a las súplicas de sanidad. Se detenía donde iba y respondía “lo haré” a las peticiones externas de las personas.

Conclusión

En la Última Cena, Jesús estableció una nueva hipercultura que trascendía todas las culturas al exhortarnos: “Pues, si yo, el Señor y el Maestro, les he lavado los pies, también ustedes deben lavarse los pies los unos a los otros” (Jn 13:14). Esa noche, nos ordenó que nos amáramos los unos a los otros, no simplemente como nos amamos a nosotros mismos, sino como él nos ama. Es insondable, pero es la cultura trascendente del liderazgo de siervo.

Notas

1. Nota del editor: Ver el artículo de Mary Ho “Liderazgo mundial para la misión mundial” en el número de noviembre de 2016 del Análisis Mundial de Lausana https://lausanne.org/es/contenido/aml/2016-11-es/liderazgo-mundial-para-la-mision-mundial
2. R. Greenleaf, The Servant as Leader (Westfield: The Greenleaf Center for Servant Leadership, 2008).
3. H. Hesse, Journey to the East (Mansfield Centre: Martino, 2011).
4. J. Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).
5. Nota del editor: Ver el artículo de Scott Moreau “La receta para tener un equipo multicultural saludable” en el número de marzo de 2019 del Análisis Mundial de Lausana https://lausanne.org/es/es-03/la-receta-para-tener-un-equipo-multicultural-saludable
6. J. Badaracco, Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right (Boston: Harvard, 1997).
7. F. Trompenaars and E. Voerman, Servant-Leadership across Cultures: Harnessing the Strengths of the World’s Most Powerful Management Philosophy (New York: McGraw-Hill, 2010).
8. Quoted in M. Hackman and C. Johnson, Leadership: A Communication Perspective (Long Grove: Waveland Press, 2009), 73.
9. R. House, P. Hanges, M. Javidan, and P. Dorfman, Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks: Sage, 2004).
10. R. Mittal and P. Dorfman, ‘Servant Leadership across Cultures’, Journal of World Business 47, 2012.
11. R. Wallace, ‘Servant Leadership: A Worldview Perspective’, International Journal of Leadership Studies, vol. 2, no. 2, Regent University, 2007.
12. D. Prince, Bought with Blood: The Divine Exchange at the Cross (Grand Rapids: Chosen, 2000).
13. G. Oster, The Light Prize: Perspectives on Christian Innovation (Virginia Beach: Gary Oster, 2011).
14. Robert Coleman, ‘The Master Plan of Evangelism,’ Perspectives on the World Christian Movement, eds. Ralph Winter and Steven Hawthorne (Pasadena: William Carey Library, 2009).