Tornando-se uma equipa muticultural saudável

Ter um papel saudável e participativo numa equipa multicultural no serviço de missão transcultural é cada vez mais um requisito normal no bom serviço a Cristo.^[1] Ao longo dos anos, muitas pessoas viram tanto os benefícios como os desafios das equipas multiculturais:

Ter um papel saudável e participativo numa equipa multicultural no serviço de missão transcultural é cada vez mais um requisito normal no bom serviço a Cristo.

• Do lado positivo, estas equipas demonstram a natureza multicultural do reino de Deus. São também menos permeáveis a ficar presas em «rotinas culturais» ou a tornar-se um grupo fechado (ou mesmo um gueto) no país de acolhimento. Quando trabalham bem, a energia criativa das equipas multiculturais é multiplicada, e a liderança entre cristãos locais corre menos risco de seguir os valores implícitos que elas trazem de fora.
• Do lado negativo, as equipas multiculturais podem ser prejudicadas por dinâmicas de grupo pouco saudáveis em que um conjunto de valores ou expectativas culturais choca com outro. Podem estar tão focadas em tornar a equipa saudável que os esforços de ministério da equipa como um todo sofrem.

Fases de desenvolvimento da equipa

No meu estudo, exploração e serviço em equipas multiculturais ao longo das últimas décadas, reparei que o seu desenvolvimento se assemelha em muito ao processo de adaptação por que uma pessoa passa quando muda de culturas. Para equipas transculturais saudáveis, esse processo tem frequentemente quatro fases: 1) a fase de lua-de-mel; 2) a fase de choque; 3) a fase da «terceira via»; e 4) a fase da sinergia eficaz.

A fase de lua-de-mel

Durante a fase de lua-de-mel, o entusiasmo inicial de pertencer a uma nova equipa é o estado emocional dominante. Os membros da equipa têm boa-vontade uns para com os outros, e o que é diferente nesta fase é emocionante em vez de extenuante. Os membros da equipa passam por vários momentos de descoberta e gozo ao descobrir os valores culturais e preferências dos seus colegas.

Embora os membros da equipa mantenham em grande parte as suas práticas culturais, as diferenças de valor (e práticas associadas) tendem a ser toleradas ou ignoradas. Conceções diferentes sobre o tempo, regras sobre tomar a vez, cedências, o foco em projetos e/ou em pessoas, padrões de comunicação diretos ou indiretos, o que constitui harmonia e respeito, reputação, planeamento, etc. — tudo isto é enquadrado por valores culturais.

Embora as diferenças sejam constatadas, e muitas vezes inseridas em estereótipos (p.ex., horas alemãs vs. horas latino-americanas), são, ainda assim, toleradas. Esta é uma fase em que as pessoas testam as águas da equipa para definir a linguagem e os hábitos da equipa. É uma fase em que a boa-vontade dos membros do grupo supera as suas diferenças.

A fase de choque

Depois de algumas semanas ou alguns meses, a boa-vontade e a tolerância começam a esgotar-se. Os membros da equipa fazem agora perguntas sobre os seus colegas — em voz alta ou em silêncio — tais como:

• «Porque é que ele não consegue chegar a tempo?»
• «Ela não sabe esperar a vez dela para falar?»
• «Gostava que ele dissesse o que pensa mais vezes».

As diferenças que eram encantadoras durante a fase de lua-de-mel são agora irritantes ou pior. Os estilos de liderança («Ela precisa de nos dizer o que fazer»), métodos de tomada de decisão («Porque é que temos de votar?»), orientação para projetos («Ele fala muito mas nunca faz o que lhe pedem para fazer»), etc., já não são simples diferenças curiosas — são entraves à coesão da equipa. Podem mesmo ser uma ameaça.

Aqui, uma equipa pode ficar presa. Um recurso surpreendentemente útil nesta fase é o denso estudo sobre casais de John Gottman.^[2] Ele descobriu que pessoas que têm quatro abordagens prejudiciais ao conflito têm uma probabilidade bem maior de se divorciarem do que aqueles que não as têm. Na medida em que as relações de equipa são semelhantes às relações de casal, é fácil ver como isto pode ser aplicado também a equipas multiculturais. As quatro abordagens prejudiciais são a crítica, o comportamento de defesa, o desprezo e o distanciamento. Reparem que «raiva» não está associada ao divórcio — o mais importante é a forma como lidamos essa raiva ou frustração.

Crítica

Gottman refere-se aqui não a queixas («Tu disseste que chegavas à reunião a tempo, mas estás uma hora atrasado»), mas a queixas que se tornam afirmações generalizadas («Tu nunca fazes aquilo que dizes»). Uma pessoa que critique um ou mais colegas de equipa pensa neles em categorias universais. «Nunca» e «sempre» são duas palavras que caracterizam esta atitude.

Comportamento de defesa

Ficamos na defensiva quando rejeitamos ou discutimos toda e qualquer queixa. Podemos desviar a culpa ou contra-atacar («Eu cheguei tarde porque fiquei preso no trânsito; qual é a tua desculpa para falar o tempo todo?»). As pessoas que adotam comportamentos de defesa não querem ou não conseguem ver os seus próprios defeitos. Elas podem perceber cada falha como um motivo de vergonha que têm de mascarar ou esconder dos outros.^[3] Seja qual for a razão, as pessoas que adotam comportamentos de defesa não estão dispostas a aceitar a responsabilidade quando as coisas correm mal: culpam outros ou as circunstâncias, mas não admitem o seu próprio papel.

Desprezo

Este comportamento vai um passo além da crítica. Impelidos pela raiva, desprezamos os nossos colegas de equipa falando ou agindo como se eles não tivessem valor. Quando sentimos desprezo por um colega, podemos acreditar que ele não acrescenta nada à equipa, que é a fonte de todos os problemas da equipa, ou que é inútil como colega de equipa. As pessoas estão zangadas e não conseguem falar disso sem se dirigir ao objeto da sua raiva — humilhando a pessoa no processo.

Distanciamento

Isto acontece quando nos retiramos emocionalmente da situação. Embora estejamos fisicamente presentes, não estamos emocionalmente presentes. Podemos recusar-nos a discutir o que está a acontecer. Isto pode parecer simples desinteresse ou rebelião. As pessoas que se distanciam insinuam que os seus colegas de equipa não valem o seu tempo ou energia. Podem refugiar-se noutros projetos, no ministério pessoal, ou em qualquer outra coisa que os afaste da equipa.

Os líderes têm a tarefa de ajudar a equipa a avançar através de campos minados culturais e emocionais — uma tarefa intimidante. Sem o trabalho do Espírito Santo no líder e na equipa, caminhar por entre estes campos é uma tarefa impossível.

As equipas que adotam estas abordagens ao conflito ou a desafios podem ficar presas e não avançar para a terceira fase da relação de equipa. Perceber quando uma equipa está presa, discernir as razões subjacentes e ter a coragem de encontrar formas de avançar apesar das diferenças culturais são desafios que cada pessoa numa equipa multicultural pode ter de encarar. Os líderes têm a tarefa de ajudar a equipa a avançar através de campos minados culturais e emocionais — uma tarefa intimidante. Sem o trabalho do Espírito Santo no líder e na equipa, caminhar por entre estes campos é uma tarefa impossível.

A fase da terceira via

Quando uma equipa multicultural consegue ultrapassar a segunda fase, entram no que se chama a fase da terceira via. Com isto, refiro-me ao desenvolvimento de uma verdadeira cultura de equipa que não é idêntica à cultura de nenhum dos seus membros:

• Os membros da equipa esperam agora que os seus colegas sejam diferentes, com valores, objetivos e abordagens diferentes.
• Aprendem a celebrar em vez de simplesmente tolerar essas diferenças.
• Interagem com essas diferenças com humor e energia, antecipando eventuais contrariedades e lidando com elas de forma saudável.
• Dão espaço a essas diferenças conscientemente e esperam que essa diversidade fortaleça a equipa em vez de a enfraquecer.

Esta equipa pode ser estável ou transformar-se à medida que outros membros saem (seja por que razão for) e outros entram. Nesta fase, os membros da equipa estão conscientes de que fazem cedências, mas escolhem fazê-lo pela coesão e energia da equipa. Eles focam-se nos pontos fortes que os seus colegas de equipa trazem às tarefas ou aos relacionamentos em vez de se focarem no que consideram pontos fracos. Escolhem ignorar defeitos e praticam o perdão por desconsiderações ou outras ofensas.^[4]

A fase de sinergia eficaz

À fase final do desenvolvimento da equipa, chamo a fase da «sinergia eficaz». Num sentido, esta é simplesmente uma extensão da fase da terceira via. A diferença é que, enquanto a terceira fase requer uma prática e esforço conscientes, na quarta fase as pessoas são «inconscientemente competentes»:

• Elas praticaram a valorização e o encorajamento mútuo ao ponto de já não estarem conscientes do esforço necessário.
• Absorveram o trabalho da fase da terceira via e praticam coisas como encorajamento, perdão e reconciliação sem articulação consciente de cada passo.
• Estão conscientes das diferenças culturais e de personalidade, mas utilizam-nas para o bem da equipa em vez de tentar moldar os seus colegas à sua própria imagem.
• Estão constantemente a aprender uns sobre os outros e sobre como trabalhar bem em conjunto — além de aprenderem sobre a sociedade na qual vivem e servem.
• Ouvem antes de falar e são pacientes com as suas diferenças.

Como resultado, a equipa é maior do que a soma das partes — e os seus membros sentem a presença e o prazer de Deus no ministério que partilham.

Desafios ao desenvolvimento de uma equipa multicultural

Os dois desafios mais significativos que as equipas multiculturais enfrentam no caminho para chegar à fase de sinergia eficaz são o risco de ficarem presos na fase de choque e a mudança constante da composição da equipa.

Ficar preso na fase de choque

As equipas podem ficar presas por não conseguirem ultrapassar uma ou mais das abordagens prejudiciais ao relacionamento de equipa delineadas por Gottman. Infelizmente, basta uma pessoa para prender a equipa inteira na fase de choque. As equipas presas nesta fase podem precisar de intervenção: os líderes de equipa poderão estar demasiado próximos para ver a dinâmica ou não saber como a resolver.

Esta intervenção pode vir de dentro da organização. Por exemplo, o líder de equipa pode receber um colega, outro líder de equipa, para definirem um caminho a seguir. Em alternativa, os líderes mais acima na hierarquia — do país, da região ou do continente — poderão vir trabalhar com a equipa. Nalguns casos, é necessária ajuda de fora da organização. Um consultor — ou até um conselheiro — treinado em dinâmica de equipas multiculturais pode ajudar a equipa a avançar.

Nalguns casos, a solução poderá passar por retirar um ou mais membros da equipa. Na melhor das hipóteses, o membro em questão poderá simplesmente precisar de um novo contexto ou ambiente. Para situações mais graves, a pessoa pode estar tão magoada que é necessário aconselhamento profissional, se ela estiver aberta a essa intervenção. Na pior das hipóteses, o membro em questão poderá ter de ser retirado não só da equipa mas da organização, na esperança de que ele encontre cura noutro lugar.

A mudança constante na equipa

As equipas multinacionais no ministério transcultural raramente são estáticas. Logo que uma equipa chega à fase da terceira via, surgem novos membros de equipa, ou membros atuais são recolocados ou regressam a casa por um período mais longo de tempo. Como o resto da equipa lida com estas mudanças determina o que acontece a seguir — a progressão para a sinergia eficaz ou a regressão para o choque.

Conclusão

Poderíamos dizer muito mais sobre cada fase, sobre estar preso e sobre avançar. Espero que esta simples revisão ajude a pôr a(s) sua(s) equipa(s) em perspetiva. Talvez seja mais fácil identificar onde estão como equipa, e se estão presos ou não. Se estiverem, procurem os recursos anotados no artigo: eles poderão ser exatamente o necessário para que a equipa progrida em direção à sinergia eficaz.

Notas finais

1. Nota do editor: Ver artigo de Nana Yaw Offei Awuku intitulado ‘Engaging an Emerging Generation of Global Mission Leaders’, na edição de novembro de 2016 da Análise Global de Lausanne https://lausanne.org/pt-br/recursos-multimidia-pt-br/agl-pt-br/2016-11-pt-br/envolvendo-uma-geracao-emergente-de-lideres-globais-de-missoes.
2. See https://www.gottman.com/
3. See Curt Thompson’s The Soul of Shame
4. See Everett Worthington’s ‘REACH’ approach to forgiveness; http://www.evworthington-forgiveness.com/.