« Les tendances missionnelles du 21e siècle ont créé un contexte qui fait de la mise en réseau la voie souhaitable pour la mission mondiale », écrit Everton Jackson dans l’introduction de son article intitulé Affirmer notre vocation commune : interdépendance pour une mission polycentrique. Quel est ce nouveau contexte de la mission avec tous ces changements ? Comment pouvons-nous mieux remplir notre mission au 21e siècle ?
L’auteur tente de répondre à ces questions et propose d’utiliser la koinonia missionnelle comme cadre pour la mise en réseau des missions. La « koinonia missionnelle évoque l’idée d’un peuple de Dieu, en partenariat avec Dieu et les uns avec les autres pour la transformation holistique de la création de Dieu qui gémit dans l’attente de restauration. » Elle « vise donc la complémentarité et non la concurrence, la répartition du travail et non le monopole, la mission partagée et non la division des objectifs, et l’égalité de statut et non l’inégalité. » Il conclut par un conseil : « L’épanouissement missionnel expérimenté dans le monde majoritaire ou dans le Sud planétaire ne doit pas être considéré comme un privilège missionnel, mais comme le positionnement de tous les membres du peuple de Dieu en tant que partenaires dans le service. Ainsi, plutôt que de se préoccuper de la notion de mission inversée, il convient de se concentrer sur le partenariat, la mise en réseau, la collaboration et l’interdépendance. »
Michael Prest applique ce principe aux agences missionnaires internationales dans La collaboration, pas le contrôle : repenser le modèle de l’agence missionnaire internationale en faveur d’une approche de l’envoi en missions basée sur la mutualité avec le monde majoritaire.Malgré toutes les discussions sur le polycentrisme dans les cercles missionnaires aujourd’hui, il observe que les organisations missionnaires internationales peuvent être internationales en termes de personnel, mais restent occidentales en termes de leur organisation et leurs structures. Le contexte de la mission ayant radicalement changé, il met au défi les grandes agences missionnaires multinationales d’envisager une structure alternative – « Quelque chose qui conserverait les avantages des relations internationales, mais qui maintiendrait la prise de décision et les modèles appropriés d’envoi en mission entre les mains de ceux qui sont sur le terrain ». Il tire un exemple de sa propre expérience : le modèle de UFM Worldwide, qui est « un réseau ou une communion d’organisations d’envoi en mission et d’Églises qui s’associent de plein gré. » Nous pouvons nous inspirer de ce modèle qui met en évidence « un véritable polycentrisme au sein de la communauté, l’apprentissage étant partagé dans toutes les directions entre les groupes constitutif. »
Ce n’est pas seulement la structure organisationnelle, mais aussi le type de leadership qui doit s’adapter aux changements dans le monde complexe d’aujourd’hui. Dans Leadership adaptif : diriger en période de perturbations et de tempêtes, GideonPara-Mallam écrit : « Le leadership adaptatif aide le dirigeant à naviguer sur la haute mer du changement et de l’imprévisibilité, et à maximiser les opportunités qu’offre le changement. » Il détaille les composantes et les principes clés du leadership adaptatif. En voici les éléments clés : organisation fondée sur la justice ; culture fondée sur le développement ; caractère de qualité ; intelligence émotionnelle. La mise en pratique du leadership adaptatif est la partie la plus difficile. Malgré ces difficultés, l’auteur en est convaincu : « Le leadership adaptatif est un excellent moyen d’assurer la prospérité d’une Église, d’une agence missionnaire ou d’une organisation, peu importe la sévérité des tempêtes que peuvent susciter les réalités locales et mondiales. »
Quand la menace plane sur les dirigeants de se voir dépouillés de leur pouvoir et leur autorité à la suite de changements de circonstances, ces dirigeants peuvent se mettre à contrôler leurs collaborateurs. Cela peut se produire aussi bien dans les organisations occidentales que non occidentales. Ce serait un abus ou un détournement de pouvoir, même involontairement ou inconsciemment, comme l’indique l’article Leadership abusif : prévenir les abus de pouvoir dans le ministère chrétien. L’auteure, Merethe Dahl Turner, évoque une nouvelle sensibilité à ce qui constitue un abus et un mauvais usage du pouvoir et indique comment l’éviter chez les dirigeants chrétiens. Elle met l’accent sur quatre domaines importants, « tant pour empêcher les actions délibérées que pour éviter les abus involontaires ou la facilitation des abus… : éducation et formation ; politiques et procédures ; culture ; caractère et bien-être émotionnel. »
Comment choisiriez-vous d’agir en tant que responsable(s) chrétien(s) – en travaillant en partenariat mutuel ou en entretenant des relations inégales, en collaborant ou en contrôlant, en vous adaptant ou en abusant ?
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