Introduction

Je suis un professionnel des soins, j’aurais dû le voir venir, mais je ne l’ai pas vu. Ma femme, habituellement énergique, dynamique et talentueuse, passait par des symptômes multiples qui modifiaient sa vie et que nous ne comprenions pas. Responsable très compétente au service de Dieu, enseignante éloquente, la voilà désormais incapable d’achever une simple phrase ou de prendre des décisions élémentaires. Elle vivait des périodes de perte de mémoire et de sautes d’humeur. Elle n’était, en général, plus capable de fonctionner dans sa vie quotidienne et cela nous affectait tous. Après avoir consulté un thérapeute, le diagnostic est tombé : burnout aggravé. Le chemin ardu vers la guérison a conduit notre famille sur la route de l’apprentissage d’une juste théologie du travail, de l’importance du repos et des rythmes, et de la puissance destructive potentielle de l’épuisement. Heureusement, nous sommes aujourd’hui sur la voie de la guérison de cet épuisement professionnel et notre vie et notre service pour Dieu s’en ressentent pour le mieux. Cette expérience m’a amené à entreprendre des recherches et à écrire mon mémoire de thèse sur l’épuisement professionnel chez les missionnaires et les organisations d’envoi en mission. Pour finir, je me suis spécialisé en épuisement professionnel comme formateur et dispensateur de services aux collaborateurs au sein d’un réseau qui se consacre à apporter ce soutien aux équipiers d’organisations chrétiennes.^[1]

Définition du burnout ou épuisement professionnel

L’épuisement professionnel est un phénomène croissant chez les missionnaires. Une statistique Barna estime que, chaque mois, environ 1 500 ouvriers nord-américains au service de Dieu (pasteurs et missionnaires) quittent leur poste, en partie à cause d’un épuisement professionnel.^[2] Au prix énorme de 500 000 dollars pour le recrutement, la préparation, l’envoi et le soutien d’un ouvrier dans le ministère sur le terrain pendant les quatre premières années,^[3] le coût d’attrition dû à l’épuisement professionnel est astronomique. Mais le coût de l’épuisement professionnel n’est pas seulement financier. L’épuisement affecte la famille, l’équipe, les personnes qui soutiennent, les amis et l’avancement de l’Évangile.^[4]

Selon l’Organisation Mondiale de la Santé, l’épuisement professionnel est un syndrome résultant d’un stress chronique sur le lieu de travail qui n’a pas été bien géré. Il est caractérisé par trois dimensions : épuisement, cynisme et réduction de l’efficacité professionnelle.^[5]

• L’épuisement se produit par manque de ressources physiques, émotionnelles, mentales ou relationnelles pour faire face à une tâche ou l’achever.
• Le cynisme se manifeste quand les émotions prennent le dessus, engendrant une négativité croissante vis-à-vis du travail et des personnes liées à ce travail.
• L’efficacité professionnelle diminue, causée par un sentiment d’inefficacité et un ressenti de manque de réussite.

Une personne peut être épuisée ou se sentir surchargée de travail, mais l’épuisement ne constitue pas à lui-seul ce que l’on appelle l’épuisement professionnel (burnout). De même, un travailleur peut montrer des signes de négativité et de cynisme, mais pris isolément ce n’est pas en soi un indicateur d’épuisement professionnel. Une combinaison des trois composantes est nécessaire pour qualifier l’état de la personne d’épuisement professionnel qui amène la personne à se fermer physiquement, mentalement, émotionnellement, relationnellement et même spirituellement. « Une personne en épuisement professionnel est une personne finie. J’entends, qu’elle n’est plus capable de gérer ses activités quotidiennes. »^[6] Les signes précurseurs de l’épuisement professionnel sont nombreux, mais ce qu’il faut noter, c’est qu’ils rentrent en général dans trois grandes catégories : physique, psychologique et comportementale.   

Outre ces signes, il peut y avoir de la difficulté à se souvenir ou à prendre des décisions, et des sentiments d’échec et de défaite. La personne qui fait un épuisement professionnel n’est généralement pas consciente de son état et nécessite une intervention extérieure pour admettre et nommer ce qui lui arrive.

Problèmes systémiques au sein d’une organisation qui peuvent conduire à l’épuisement professionnel

Maslach et Leiter ont relevé six domaines majeurs de problèmes qui influent sur l’épuisement professionnel chez les ouvriers en mission.^[8]

De diverses façons, il peut arriver que le contrôle échappe à des ouvriers. Voici quelques exemples :

• Perte d’autonomie et manque d’autorité pour contrôler le travail ou les décisions prises pour le service chrétien ;
• Incapacité à exprimer son point de vue dans les processus décisionnels du service, de l’équipe ou de l’organisation missionnaire ;
• Impression d’être manipulé(e) par les décideurs et ceux qui ont l’autorité ;
• Étalons de succès établis par les agences missionnaires ou les Églises d’envoi et qui sont incompatibles avec la culture et l’environnement locaux où l’ouvrier exerce son service, ou qui sont focalisés sur la production et la charge de travail ;
• Changements de rôles sans préparation adaptée et contrôles, qui engendrent ambiguïté, confusion et conflit de rôle.^[9]

Quand le travail est dévalué par une reconnaissance insuffisante ou par un renforcement négatif, il s’ensuit un manque de récompense.^[10] En fonction du contexte culturel, les récompenses et les fruits positifs d’une vie de disciple, d’un travail d’évangélisation et d’autres efforts dans le ministère peuvent mettre longtemps à venir, voire ne jamais venir. Les travailleurs missionnaires peuvent avoir l’impression que le travail n’est jamais fini et qu’il est difficile de quantifier le succès, ce qui peut déboucher sur des sentiments d’inefficacité. Très souvent, le désir de voir des fruits et celui de voir récompensés les efforts dans le ministère peuvent l’emporter sur le désir d’argent ou d’avancement.^[11]

Une déconnection entre les valeurs du travailleur et de l’organisation, ou une discordance entre la vision du monde attachée au travail et la réalité de la vie quotidienne dans le contexte missionnaire peuvent faire naître un décalage ou un conflit de valeurs. Ceci engendre à son tour cynisme, démotivation, inefficacité et charge de travail déséquilibrée. Les valeurs sont indispensables pour donner à la personne le sentiment d’une profonde relation avec son travail, et, quand les valeurs de l’organisation et de l’ouvrier sont compatibles, il peut en résulter une implication importante de ce dernier dans sa fonction.^[12]

La surcharge de travail peut revêtir diverses formes. En voici quelques exemples :

• Temps, finances ou personnel limités pour fournir aux travailleurs missionnaires les outils et le soutien nécessaires à l’accomplissement d’un travail efficace, d’où une accumulation d’heures et de travail ;
• Travailleurs exigeant trop d’eux-mêmes et des autres et endossant une charge de travail beaucoup plus lourde que ce que leurs aptitudes et ressources peuvent assumer^[13] ;
• Une identité et une estime de soi dérivant du travail et de la performance.^[14]

« Il n’y a pas d’équilibre entre travail et vie personnelle, les attentes sont irréalistes, le temps familial n’est pas protégé, il n’y a pas assez de temps passé avec le Seigneur, il y a absence de sabbat, la charge de travail conduit à l’épuisement, l’adaptation culturelle et linguistique pèse, les perceptions organisationnelles ne sont pas toujours encourageantes, il y a un combat spirituel, des maladies personnelles ou d’un membre de la famille, des parents âgés, de la difficulté à collecter des fonds, l’éducation scolaire des enfants à la maison, des tensions relationnelles, des conflit… Nous vivons dans une culture de la performance… et la performance prend le pas sur la santé. Des nombres, de la productivité et du boulot accompli plutôt que de vivre. Nous nous focalisons davantage sur le faire que sur l’être, et l’épuisement professionnel découle de cet objectif malsain. »^[15]

Quand des travailleurs s’élancent vers des champs de mission à l’étranger, il y a souvent perte du sentiment de communauté. Le travail d’évangélisation et les personnes bénéficiaires des efforts du ministère font office de substituts qui viennent combler les manques relationnels.^[16] Un environnement relationnel sain est un contrepoids à l’épuisement professionnel. Les gens ont besoin d’un endroit où vivre mutuellement les succès, célébrer, rire, exprimer sa joie et jouir de la camaraderie. L’environnement social est aussi un lieu où les gens peuvent se frotter les uns aux autres avec un sentiment de valeurs communes et partagées. Dans le cadre du travail, parler de communauté se réfère à l’environnement social au sein de ce milieu, où les gens ont des liens faits de conflits, de camaraderie, de travail d’équipe et de soutien social.^[17]

Quand on parle d’équité ou de justice en relation avec l’épuisement professionnel, on pense à la différence de traitement entre la personne et les autres personnes au sein d’une même organisation. Les organisations doivent faire preuve de confiance, de transparence et de respect.^[18] Une personne peut ressentir une injustice en matière de salaire, d’avantages sociaux, de charge de travail, d’évaluation, de litiges, de promotion ou d’autres facteurs. ^[19] Ne pas traiter l’incompétence, la négligence ou la négativité des personnes de l’organisation peut conduire à des sentiments d’injustice, d’hostilité, de colère et de cynisme.^[20]

Prévention : comment les organisations missionnaires peuvent-elles effectuer des changements ?

Sans nier l’importance des pratiques consistant à prendre soin de soi pour prévenir et soulager des symptômes d’épuisement professionnel, un dialogue est nécessaire entre les organisations et les dirigeants pour examiner de plus près les pratiques et les politiques en place pour les soins et services à apporter aux travailleurs en mission dans des contextes interculturels. L’épuisement professionnel a été historiquement un phénomène que les travailleurs en mission et leurs organisations ont traité au cas par cas, du moins quand ils en prenaient conscience. Une approche plus efficace consisterait à prendre conscience des causes et à effectuer les changements de manière proactive, en s’attachant à la prévention et à la création d’équipes de travail missionnaire plus saines et plus résilientes. Voici quelques idées en matière de prévention :

• En matière d’épuisement professionnel, élaborer une base de référence et un bilan annuel pour les travailleurs et le personnel de la mission, à l’aide de certains des outils mentionnés ci-après :
  • Maslach Burnout Inventory (MBI)^[21] pour situer les travailleurs sur le continuum de l’épuisement professionnel ;
  • Areas of Worklife Survey (AWS)^[22] pour révéler la perception que la personne a du travail dans six domaines différents (contrôle, charge de travail, récompense, vie sociale, justice et valeurs) ;^[23]
• Organiser un bilan de santé organisationnelle conçu et géré par le Best Christian Workplace Institute (BCWI)^[24] pour repérer les interventions cible au niveau organisationnel et systémique ;
• Adopter une culture de formation et de perfectionnement continus à tous les niveaux de l’organisation. Les dirigeants comme les travailleurs des agences missionnaires devraient être formés non seulement sur des sujets liés à la mission, mais aussi sur les soins personnels, les rythmes de vie au travail et les signes et symptômes de l’épuisement professionnel ;
• Accorder de l’attention aux processus de formation, de sélection et de validation, de placement axé sur les forces, de rôles de travail hybrides, de programmes de mentorat, d’intégration et de transition appropriés, et de consultation sur les descriptions de travail pour aider à réduire la confusion et les conflits de rôles ;
• Récompenser le travailleur de manière individualisée plus fréquemment, spontanément, authentiquement et sincèrement, en utilisant une variété de modes d’appréciation.^[25] Pour cela, une communication et une compréhension intentionnelles du travail, du contexte, des objectifs et des réalisations sont indispensables ;
• Au moyen de politiques et de modèles de leadership, conforter et assurer les ouvriers de la mission quant à l’importance de respecter le sabbat, de dormir et se reposer adéquatement, de prendre des vacances et des congés sabbatiques pour aider à maintenir une charge de travail durable et un temps de récupération pour réduire l’épuisement^[26] ;
• Offrir de multiples possibilités et modalités pour le développement social par le biais de rassemblements régionaux et organisationnels, de retraites, de groupes d’étude biblique, de célébrations communes (même à distance), de communication des difficultés et de prière ensemble ;
• Veiller à maintenir une communication constante entre le personnel sur le terrain et le bureau de l’organisation, faire preuve de transparence entre le bureau et les employés de la mission, avec des lignes directrices claires et la confidentialité, et tenir les gens bien informés : voilà les éléments indispensables pour bâtir la confiance au sein des organisations d’envoi et leur personnel en mission ;
• Former à la supervision, au mentorat, aux partages de commentaires et à l’établissement d’objectifs appropriés^[27] ;
• Valoriser la contribution des travailleurs dans la définition de leur rôle, dans la mesure où ceux qui ont la capacité de contribuer aux décisions concernant leur fonction peuvent ressentir un épuisement réduit et des niveaux d’efficacité plus élevés.^[28]

Conclusion

L’épuisement professionnel des travailleurs missionnaires et des organisations d’envoi est en augmentation. Bien que la perte ou la débilitation d’un ouvrier missionnaire soit passablement coûteuse financièrement, les répercussions pour l’équipe, la famille, le couple et le ministère sont encore bien plus coûteuses et ont un impact négatif sur le témoignage évangélique. Les changements dans les aspects systémiques qui contribuent à l’épuisement professionnel, ainsi que les changements dans la façon dont l’épuisement professionnel est perçu parmi les travailleurs et les dirigeants ont tous deux besoin d’attention. Avec la mise en place de quelques mesures préventives et un peu d’attention donnée aux politiques et aux procédures, les organisations d’envoi en mission pourraient avoir un grand impact sur la santé de leurs travailleurs et créer des environnements plus propices pour partager l’amour du Christ avec les nations.

Endnotes

1. Billy L. Drum, ‘Burnout Among Cross Cultural Workers: An Analysis of Systemic Issues That Lead to Burnout Within Medium Sized North American Mission Organizations’ (MA Member Care diss., Redcliff College, 2021), https://www.scribd.com/document/681117359/Burnout-Among-Cross-Cultural-Workers-billy-Drum.
2. Christopher Ash, Zeal Without Burnout: Seven Keys to a Lifelong Ministry of Sustainable Sacrifice (Viborg, Denmark: The Good Book Company, 2016), 16.
3. Ken Harder and Carla Foote, Help Your missionaries Thrive: Leadership Practices that Make a Difference (Colorado Springs: GMI, 2016), 4.
4. Ash, Zeal Without Burnout, 24.
5. ‘Burn-out an ‘occupational phenomenon’: International Classification of Diseases,’ World Health Organization, accessed 7 October 2020, http://www.who.int/mental_health/evidence/burn-out/en/. 
6. Anonymous P7, interview by Billy Drum, 31 May 2021.
7. Paula Davis, Beating Burnout at Work: Why Teams Hold the Secret to Well-Being and Resilience (University of Pennsylvania: Wharton School Press, 2021), 10-11.
8. Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth about Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), 10-17.
9. Arnold Bakker et al., ‘Burnout and Work Engagement: The JD-R Approach,’ Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, no. 1 (2014): 389-411, doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235. 
10. Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘Areas of Worklife: A Structured Approach to Organizational Predictors of Job Burnout,’ in Emotional and Physiological Processes and Positive, Intervention Strategies (Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 3), eds. P.L. Perrewe and D.C. Ganster (Leeds: Emerald Group, 2003), 91-134, https://doi.org/10.1016/S1479-3555(03)03003-8. Brenda Bosch, Thriving in Difficult Places, Volumes 1, 2, & 3 (Pretoria, South Africa:Self-Published 2014), 82.
11. Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 91-134.
12. Maslach and Leiter, The Truth about Burnout, 16. Davis, Beating Burnout at Work, 54.
13. Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘Reversing Burnout,’ Stanford Social Innovation Review, Winter 2005, https://ssir.org/articles/entry/reversing_burnout. Rob Hay et al., Worth Keeping: Global Perspectives on Best Practice in Missionary Retention (Pasadena: William Carey Library, 2007), https://www.everand.com/book/566434428. Bosch, Thriving in Difficult Places, Volume 2, 67.
14. Hay et al., Worth Keeping.
15. Anonymous P3, interview by Billy Drum, 14 April 2021.
16. Henry Cloud and John Townsend, Boundaries: When to Say Yes, When to Say No to Take Control of Your Life (Grand Rapids: Zondervan, 1992). 
17. Christina Maslach, ‘Job Burnout: New Directions in Research and Intervention,’ Current Directions in Psychological Science, 12(5), (2003): 189-192, doi:10.1111/1467-8721.01258. 
18. Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘New Insights into Burnout and Health Care: Strategies for Improving Civility and Alleviating Burnout,’ Medical Teacher, 39(2), (2017): 160-163, doi:10.1080/0142159X.2016.1248918.
19. Ronald Koteskey, Psychology for Missionaries (Wilmore, KY: GO International, 2014), https://www.missionarycare.com/psychology-for-missionaries.html.
20. Maslach and Leiter, ‘New Insights into Burnout and Health Care,’ 160.
21. Christina Maslach et al., ‘Maslach Burnout Inventory™ (MBI),’ accessed 11 December 2023, https://www.mindgarden.com/117-maslach-burnout-inventory-mbi 
22. Michael P. Leiter & Christina Maslach, ‘Areas of Worklife Survey,’ accessed 11 December 2023, https://www.mindgarden.com/274-areas-of-worklife-survey
23. Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 102. Maslach and Leiter, The Truth about Burnout, 155.
24. ‘Increase Kingdom Impact,’ Best Christian Workplaces, accessed 11 December 2023, https://workplaces.org/.
25. Gary Chapman and Paul White, The 5 languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People (Chicago: Moody Publishers, 2019), 132-147.
26. Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 96.
27. Bosch, Thriving in Difficult Places, Volume 1, 83. Hay, et al, Worth Keeping.
28. Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 97.