Former des femmes leaders dans le monde majoritaire

Inspiré par le célèbre livre de Margot Lee Shetterly sur les femmes de couleur travaillant à la NASA, et la superproduction qui s’en est suivie, Les Figures de l’ombre, Nijay Gupta, de l’université de Durham, a commencé à déterrer les anciennes histoires de femmes qui auraient pu être « perdues pour l’histoire ».[1] Il a tenté d’étudier « en profondeur » les temps et la culture bibliques, et il a abouti à la conclusion : « J’ai commencé à voir les femmes qui étaient là depuis toujours (tout comme les femmes de la NASA au vingtième siècle)… Elles sont souvent des personnages clés. »[2]

Les femmes ont toujours été des leaders de base. Mais au 21e siècle, dans le contexte chrétien, les femmes passent du statut de dirigeantes de base au niveau local à celui de dirigeantes mondiales. Aujourd’hui, en effet, on considère déjà le christianisme mondial comme un mouvement de femmes, car nous assistons à une évolution spectaculaire du christianisme mondial vers le Sud planétaire, avec, en 2020, plus de 65 % de tous les chrétiens vivant en Asie, en Afrique, en Amérique latine et en Océanie.[3] L’historienne Dana Robert avance que ce changement démographique mondial peut être considéré comme un mouvement de femmes parce que les femmes sont les principales participantes à la vie quotidienne des activités chrétiennes.[4] En outre, une des principales conclusions de l’étude Women in World Christianity, qui repose sur les données des recensements nationaux et des dénominations chrétiennes, est que les femmes constituent aujourd’hui la majorité dans les Églises du monde entier.[5]

Le visage du christianisme est une femme africaine

C’est en Afrique, en Amérique latine et en Asie que le christianisme connaît actuellement la croissance la plus rapide.[6] Ceci est en grande partie dû à la croissance significative tracée par les femmes au cours des 200 dernières années. De nombreuses « femmes de la Bible » anonymes locales ont propagé le christianisme dans toute l’Asie et l’Afrique au cours des 19^e et 20^e siècles. De même, ce sont des femmes revivalistes qui ont diffusé l’Évangile tout au long du réveil de la rue Azusa aux États-Unis (en 1906) et du réveil chilien (en 1909). Les femmes « Balokole », mot ougandais qui peut se traduire par sauvées, ont déclenché le réveil de l’Afrique de l’Est (années 1930-50).[7] Des études ont montré que les deux tiers des pentecôtistes d’Amérique centrale sont des femmes.[8] Dana Robert prévoit que le chrétien « type » en 2025 sera probablement une femme africaine ou latino-américaine.[9] La chercheuse mondiale Gina Zurlo confirme qu’une femme africaine est le visage du christianisme au 21^e siècle.[10] Nous vivons à une époque où les femmes non occidentales sont le visage du christianisme. Si les femmes occidentales et non occidentales ont toujours été des dirigeantes de base dans le contexte local, elles prennent aujourd’hui leur place en tant que dirigeantes mondiales capables de mobiliser des disciples aux profils divers pour réaliser une vision mondiale.

Le siècle pivot

Le 21^e siècle marque un tournant pour les femmes sur le plan du leadership mondial. Selon la recherche fondamentale de Nancy Adler, 126 femmes ont occupé des postes de premier ministre ou de présidente entre 1950 et 2014, dont 79 ont été les premières femmes à diriger leur pays.[11] Le style de leadership adopté par les femmes dirigeantes – laïques ou religieuses, occidentales ou non occidentales – qui est le plus souvent inclusif, participatif, empathique, digne de confiance et relationnel, est idéal pour ce siècle.[12] Parlant des femmes leaders mondiales, Mme Adler fait remarquer qu’elles viennent « à la fois des pays les plus favorisés et les plus défavorisés sur le plan social et économique, […] de toutes les régions géographiques, et représentent les six principales religions du monde ».[13] Ce phénomène mondial regroupe aujourd’hui des femmes chrétiennes de toutes les régions du monde.

Leadership interculturel : passerelles à facettes multiples

Les femmes sont prédisposées à être des leaders interculturelles. L’une des principales conclusions de l’étude Women in World Christianity est que les femmes ont tendance à jouer le rôle de passerelles, elles enjambent les barrières de religion, d’âge, de classe sociale et d’appartenance ethnique dans le cadre de la mission, du service social, de l’évangélisation, du militantisme et d’autres domaines.Les femmes sont attirées par le travail interculturel et semblent généralement plus à l’aise dans des environnements multiculturels.

Les femmes sont également des responsables à facettes multiples qui se sont toujours engagées dans des missions holistiques, associant la proclamation de l’Évangile à la transformation du royaume, tissant entre elles les tâches banales et l’hospitalité, et enseignant les Écritures tout en pansant les plaies.[14] Dans les situations les plus difficiles, elles font preuve d’une force inébranlable pour transformer les communautés, que ce soit en sauvant des personnes de la traite des êtres humains, en défendant les sans-voix, en protégeant les orphelins, en délivrant les victimes de l’injustice ou en faisant une œuvre pionnière en matière d’alphabétisation et de soins médicaux. L’enquête menée par Mary Lederleitner auprès de 95 femmes responsables de mission dans 31 pays, révèle que la principale caractéristique de ces femmes est d’être des influenceuses « fidèles » et « connectées ».[15] Il est essentiel que les femmes en position de leadership dirigent de la manière qui correspond le mieux à leurs forces intrinsèques.

Le leadership mondial est un leadership extrême

Si de nombreuses femmes dirigeantes ont excellé dans le rôle de leaders interculturels, être des leaders à l’échelle mondiale exige un « leadership extrême » pour faire face à « l’extrême complexité » du 21^e siècle sous quatre aspects :[16]

Multiplicité : augmentation du nombre et de l’étendue des questions qui se posent ;
Interdépendance : nœud complexe de parties prenantes et de systèmes socioculturels, politiques, économiques, technologiques et environnementaux ;
Ambiguïté : manque de clarté dû à de multiples interprétations des informations, des indices, des relations et des objectifs ;
Flux : taux rapide de changement, systèmes en transition, valeurs changeantes et structures émergentes différentes.

Un leadership interculturel qui a fait ses preuves peut être un tremplin vers un leadership mondial, avec sa plus grande complexité et ses difficultés supplémentaires. Les femmes ayant une expérience biculturelle ou multiculturelle, qui s’identifient à plus d’une culture et qui surmontent les difficultés, liées à la transculturalité, à établir de profonds contacts, seraient d’excellentes dirigeantes mondiales.[17] Par conséquent, la première étape pour que les femmes deviennent des leaders mondiales est d’acquérir une expérience biculturelle ou multiculturelle significative.

Le creuset pour devenir leader mondiale^[18]

Beaucoup ont qualifié le leadership mondial de creuset permettant de gérer l’extrême complexité de ce 21e siècle. La principale caractéristique qui distingue les dirigeants mondiaux des dirigeants interculturels est qu’ils ont acquis un « état d’esprit mondial ».[19] Alors que plusieurs modèles de leadership mondial ont été développés, le modèle Global Mindset, de Mansour Javidan et Jennie Walker, est pratique et applicable aux femmes parce qu’il repose sur diverses études de cas provenant d’hommes et de femmes de pays occidentaux et non occidentaux et sur les recherches de 287 cadres, experts et universitaires du monde entier.[20]

Un état d’esprit « mondial » comprend trois dimensions importantes : les connaissances, les comportements et les attributs.[21] En termes simples, ces dimensions représentent la pensée, le cœur et les relations sociales des leaders mondiaux. Pour que les femmes de n’importe quelle partie du monde puissent devenir des leaders mondiales, il leur faut cultiver ces trois dimensions de manière proactive :

Capital intellectuel mondial (pensée)[22] – cet aspect cognitif couvre trois compétences :

Acquérir des connaissances et effectuer des transactions dans votre secteur d’activité mondial ;
Apprendre à connaître le monde, notamment les cultures, la géographie, l’histoire, les événements, les personnages importants, l’économie et la politique ;
Développer la capacité d’analyser, de résoudre et d’expliquer des questions complexes.

Capital psychologique mondial (cœur)[23]– cet aspect affectif couvre trois compétences :

Stimuler la passion pour la diversité, notamment le plaisir d’explorer, de voyager, de vivre et de connaître des gens dans d’autres parties du monde ;
Développer une quête d’aventure permettant de prendre des risques et de développer sa capacité à faire face à des difficultés imprévisibles ;
Favoriser la confiance en soi qui rend enthousiaste, confiant, à l’aise et plein d’esprit dans des situations difficiles et peu familières.

Capital social mondial (relations)[24]– cet aspect social couvre trois compétences :

Nourrir l’empathie interculturelle pour comprendre, établir des liens et bien travailler avec des personnes d’autres cultures ;
Activer l’impact interpersonnel en dirigeant, négociant et exploitant des réseaux et des personnes clés d’autres cultures ;
Développer la diplomatie pour intégrer des points de vue multiples et pour converser, écouter et collaborer avec les autres. [25]

Leaders authentiques à l’intelligence multiple

Pour diriger dans un monde complexe, les femmes doivent être des leaders mondiales à l’intelligence multiple : intelligence émotionnelle (QE), intelligence sociale (QS) et intelligence culturelle (QC).[26] La bonne nouvelle, c’est que les femmes ont tendance à obtenir des résultats plus élevés en matière de QE,[27], c’est-à-dire la conscience de soi, le contrôle des émotions et l’empathie. Les femmes obtiennent également des résultats plus élevés en matière de QS,[28], car elles ont tendance à mettre l’accent sur les relations, à être socialement conscientes, à exploiter les réseaux relationnels et à utiliser leurs compétences relationnelles interpersonnelles pour diriger.[29] En outre, les femmes sont naturellement capables de repousser les frontières, ce qui pourrait les prédisposer à un QC élevé. Cette intelligence culturelle désigne l’aptitude à « fonctionner et gérer efficacement dans des situations culturellement diverses ».[30]

En outre, plusieurs études soulignent que la clé d’un leadership mondial efficace se trouve dans un leadership authentique.[31] Les femmes cultivent naturellement un style de leadership authentique, c’est-à-dire : positif, transparent, fondé sur des principes, et honnête.[32] Elles dirigent avec courage moral, en s’appuyant sur leur sentiment d’identité personnelle,. Elles savent communiquer leur vision et leurs objectifs de manière sincère, avec ferveur, équilibre et chaleur.[33] Partout dans le monde, lorsque les femmes se sont imposées dans le rôle de leaders mondiales, elles ont toujours été porteuses d’espoir, de changement et d’unité.[34] Les femmes leaders mondiales du 21^e siècle sont authentiques, ont une intelligence multiple et changent le monde.

Mais qu’en est-il des obstacles ?

Si les obstacles auxquels se heurtent les femmes dans le domaine du leadership local et mondial sont bien documentés, j’aimerais mettre en lumière trois d’entre eux et les mesures proactives nécessaires pour les surmonter dans la sphère chrétienne :

Tout d’abord, nous devons apporter des améliorations systémiques et structurelles dans de nombreux services chrétiens afin de permettre aux femmes de diriger efficacement. De nombreuses femmes ont été victimes de disparités en matière de rémunération, d’accès aux postes de direction et de promotion.[35] D’autres ont dû « travailler plus pour gagner moins » ou ont été traitées comme des « bonnes » chargées de faire la cuisine pour tout le service.[36] Elles se sentent souvent comme des dirigeantes « sans visage »[37] ou « invisibles » dans les réunions, intentionnellement ignorées ou exclues des communications.[38] Les femmes ont également été exclues de la possibilité de prendre la parole lors de conférences, de prêcher, d’enseigner et d’être ordonnées.[39] Ces questions doivent être abordées et corrigées.

L’un des moyens les plus efficaces de créer des opportunités pour que les femmes dirigent est que les hommes s’en fassent les avocats et ouvrent les portes.[40] Pas plus tard que cette semaine, j’étais avec un responsable bien connu d’un service chrétien pour planifier un éventuel projet de livre commun sur le leadership qui inclurait des voix mondiales clés. Il m’a dit : « Mary, fixons-nous pour objectif que la moitié des contributeurs soient des femmes auteurs qui sont des expertes reconnues dans leur domaine. Cet objectif ne sera pas facile à atteindre, mais visons-le. » Nous avons besoin de plus d’hommes comme lui pour défendre la prochaine génération de femmes dirigeantes.

Deuxièmement, nous devons intentionnellement préserver la place des femmes dans les instances dirigeantes aux côtés de leurs homologues masculins. Historiquement, une fois formalisés, de nombreux mouvements populaires initiés par des femmes ont cédé la place aux hommes dans le leadership officiel, avec un rôle inversement réduit pour les femmes. Ceci est particulièrement vrai des mouvements menés par les femmes de la Bible, les femmes Balokole d’Afrique de l’Est et les femmes revivalistes aux États-Unis et en Chine. Au fur et à mesure que les organisations de base gagnent en maturité, nous devons nous attacher à faire en sorte que les femmes occupent des postes de direction.

Troisièmement, les femmes doivent s’exprimer au nom du droit humain fondamental des femmes à diriger. L’un des facteurs les plus douloureux est peut-être le fait que les obstacles au leadership féminin viennent souvent d’autres femmes.[41] La recherche montre que « d’autres femmes ont constitué certains des plus grands obstacles auxquels elles ont été confrontées dans leur service pour Dieu », par des attitudes et des critiques sévères ou par le silence.[42]

Réflexion personnelle

J’ai eu la chance d’avoir un père dirigeant occupant des hautes fonctions d’État qui m’a encouragée à être et à faire tout ce dont je rêvais ; un mari qui m’a poussée à poursuivre un doctorat en leadership ; et le fondateur de notre organisation, All Nations, Floyd McClung, qui m’a mise au défi d’assumer le rôle de dirigeante. Bien que des portes se soient ouvertes à moi pour diriger et prendre la parole lors de conférences, c’est en privé que j’ai principalement encouragé les femmes dirigeantes. Cependant, il y a trois ans, je me trouvais dans une salle remplie de responsables de mission, lorsque le responsable d’une importante organisation mondiale a mentionné qu’il n’y avait pas de femmes dans son équipe de direction. J’aurais préféré me taire. Mais le Seigneur m’a dit : « Si je t’ai donné une quelconque influence ou une tribune, tu dois ouvrir la voie aux autres et ne pas la garder pour toi. » J’ai levé la main et je me suis exprimée avec bienveillance. Plusieurs hommes et femmes sont ensuite venus me remercier d’avoir donné une voix aux femmes qui exercent des fonctions de direction. Nous avons besoin de voix bien informées et claires sur les femmes occupant des postes de direction, comme celles que l’on trouve dans le livre bien documenté de Nijay Gupta, Tell Her Story: How Women Led, Taught, and Ministered in the Early Church (Racontez son histoire : comment des femmes ont dirigé, enseigné et servi dans l’Église primitive). Donnons à chaque femme la possibilité de définir et de raconter son histoire.

Notes de fin

Nijay Gupta, Tell Her Story: How Women Led, Taught, and Ministered in the Early Church (Downers Grove: InterVarsity Press, 2023), 1.
Gupta, Tell Her Story, 3.
Todd Johnson and Gina Zurlo, eds., World Christian Encyclopedia, 3^rd ed. (Edinburgh: Edinburgh University Press, 2020), 3-4.
Dana Robert, ‘World Christianity as a Women’s Movement’, International Bulletin of Missionary Research, 30 (4) 30, no. 4 (2006), 180.
Gina Zurlo, Women in World Christianity: Building and Sustaining a Global Movement (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2023)
Johnson and Zurlo, World Christian Encyclopedia, 3-4.
Johnson and Zurlo, World Christian Encyclopedia, 27.
Robert, ‘World Christianity,’ 180.
Dana Robert, Christian Mission: How Christianity Became a World Religion (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2009), 73-74.
Gina Zurlo, Co-Director of Center for the Study of Global Christianity. Interview by Marry Ho, 16 May 2023, Zoom.
Nancy J. Adler, ‘Shaping History in the 21^st Century’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 25-31.
Adler, ‘Shaping History’, 39.
Adler, ‘Shaping History’, 39.
Mary Lederleitner, Women in God’s Mission: Accepting the Invitation to Serve and Lead (Downers Gove: Intervarsity, 2018), 53.
See the seven distinctives displayed by these faithful connected women leaders in Lederleitner, Women in God’s Mission, 52, 53, 211.
Joyce S. Osland, ‘Introducing Global Leadership: Laying the Groundwork for Women as Global Leaders’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 5.
Osland, ‘Introducing Global Leadership’, 12.
Editor’s Note: See article entitled ‘Global Leadership for Global Mission’ by Mary Ho in the November 2016 issue of Lausanne Global Analysis, https://lausanne.org/content/lga/2016-11/global-leadership-for-global-mission.
Roya Ayman and Karen Korabik, ‘Women and Global Leadership’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 57.
Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 16.
Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 16.
Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 17-18.
Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 18-91.
Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 19-20.
See ways to develop global leadership competencies in Osland, ‘Introducing Global Leadership’, 11.
Julie R. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences of Effective Women Global Leaders: Emotional, Social, and Cultural Competencies’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 74.
Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 75.
Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 82.
Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 82.
Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 76.
Sarah E. Saint-Michel and Valerie Claire Petit, ‘Becoming More Themselves: How Can Global Organizations Promote Women’s Authentic Leadership?’ in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 120.
Ayman and Korabik, ‘Women and Global Leadership’, 58.
Breithaupt, ‘Multiple Intelligences,’ 84.
Adler, ‘Shaping History’, 42-45.
Lederleitner, Women in God’s Mission, 115-116.
Young Lee Hertig, ‘Without a Face: The Nineteenth-Century Bible Woman and Twentieth-Century Female Jeondosa’ in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 191-192, 195-196.
Hertig, ‘Without a Face’, 186, 195.
Lederleitner, Women in God’s Mission, 115-116.
Hertig, ‘Without a Face’, 191-195.
Lederleitner, Women in God’s Mission, 169-170.
Hertig, ‘Without a Face’, 196.
Lederleitner, Women in God’s Mission, 175-176.