Desarrollar mujeres líderes mundiales del mundo mayoritario

Inspirada por el famoso libro de Margot Lee Shetterly y su posterior éxito de taquilla, Hidden Figures (Talentos ocultos), sobre las mujeres de color de la NASA, Nijay Gupta, de la Universidad de Durham, empezó a desenterrar historias de mujeres antiguas que podrían haber estado «perdidas para la historia».[1]  Intentó investigar «exhaustivamente» la época y la cultura bíblicas, y concluyó: «Empecé a ver a mujeres que siempre habían estado ahí (igual que las mujeres de la NASA en el siglo XX). . . . A menudo son personajes clave”.[2]

Las mujeres siempre han sido líderes de base. Pero, en el siglo XXI, las mujeres están pasando de ser líderes de base en el contexto cristiano local a líderes mundiales en el contexto cristiano mundial. Hoy, el cristianismo mundial ya se considera un movimiento de mujeres, al ser testigos del espectacular desplazamiento del cristianismo mundial hacia el Sur Global, con más del 65% de todos los cristianos viviendo en Asia, África, América Latina y Oceanía en 2020.[3]  La historiadora Dana Robert propone que este cambio demográfico mundial puede considerarse un movimiento de mujeres, porque las mujeres son las principales participantes en la vida cotidiana de las actividades cristianas.[4]  Además, una conclusión clave de Women in World Christianity basada en datos de censos nacionales y denominaciones cristianas es que las mujeres constituyen ahora la mayoría de las iglesias de todo el mundo.[5]

Una mujer africana es el rostro del cristianismo

En la actualidad, el cristianismo crece con mayor rapidez en África, América Latina y Asia,[6] en gran parte debido al importante crecimiento protagonizado por mujeres en los últimos 200 años. Muchas «mujeres de la Biblia» locales sin nombre han difundido el cristianismo en toda Asia y África en los siglos XIX y XX. De modo similar, mujeres avivamentistas arrasaron con el evangelio durante el avivamiento de Azusa Street en Estados Unidos (1906) y el de Chile (1909). Las mujeres «balokole» o «salvadas» encendieron el avivamiento de África Oriental (años 30-50).[7]  Los estudios indican que dos tercios de los pentecostales de América Central eran mujeres.[8]  Robert predice que el cristiano «típico» en 2025 será probablemente una mujer africana o latinoamericana.[9]  La investigadora mundial Gina Zurlo confirma que una mujer africana es el rostro del cristianismo en el siglo XXI.[10]  Vivimos en una época en la que las mujeres no occidentales son el rostro del cristianismo. Si bien las mujeres occidentales y no occidentales siempre han sido líderes de base en el contexto local, ahora están ocupando su lugar como líderes mundiales capaces de movilizar a seguidores diversos para lograr una visión mundial.

El siglo innovador

El siglo XXI es crucial para las mujeres como líderes mundiales. Según la investigación seminal de Nancy Adler, 126 mujeres ocuparon el cargo de primeras ministras y presidentas entre 1950 y 2014, de las cuales 79 fueron las primeras mujeres en liderar sus países.[11]  Las mujeres líderes —seculares o religiosas, occidentales o no occidentales— tienden a ejemplificar un estilo de liderazgo ideal para este siglo, porque es inclusivo, participativo, empático, confiable y relacional.[12]  Adler observa que las mujeres líderes mundiales proceden de «los países más favorecidos y desfavorecidos social y económicamente del mundo… de todas las regiones geográficas y representan a las seis principales religiones del mundo».[13]  Este fenómeno mundial incluye ahora a mujeres cristianas de todas las partes del mundo.

Liderazgo transcultural: multifacéticas abarcadoras de fronteras

Las mujeres están predispuestas a ser líderes transculturales. Una de las principales conclusiones de Women in World Christianity es que las mujeres tienden a ser abarcadoras de fronteras que trascienden las barreras de religión, edad, clase social y etnia en la misión, el servicio social, la extensión, el activismo y otros ámbitos. Las mujeres gravitan hacia el trabajo transcultural y, en general, parecen sentirse más cómodas en entornos multiculturales.

Las mujeres también son líderes multifacéticas que siempre han participado en misiones integrales, fusionando la proclamación del evangelio con la transformación del reino, entrelazando tareas mundanas con la hospitalidad de los santos, y enseñando las Escrituras mientras vendan heridas.[14]  En las circunstancias más duras, exhiben una fuerza inquebrantable para transformar comunidades, ya sea rescatando a personas de la trata, defendiendo a los que no tienen voz, protegiendo a los huérfanos, liberando a víctimas de la injusticia o siendo pioneras en la alfabetización y la atención médica. La encuesta realizada por Mary Lederleitner entre 95 mujeres líderes de misión de 31 países revela que el descriptor clave de estas mujeres líderes es que son influenciadoras «fieles» y «conectadas».[15]   Es vital que las mujeres lideren auténticamente como mejor lideran las mujeres, fomentando las fortalezas intrínsecas de las mujeres en el liderazgo.

El liderazgo mundial es un liderazgo extremo

Aunque muchas mujeres líderes se han destacado como líderes transculturales, ser líderes mundiales requiere un «liderazgo extremo» para afrontar la «complejidad extrema» del siglo XXI en cuatro aspectos:[16]

• Multiplicidad: la mayor cantidad y variedad de problemas.
• Interdependencia: el complejo nudo de partes interesadas y sistemas socioculturales, políticos, económicos, tecnológicos y medioambientales.
• Ambigüedad: la falta de claridad causada por múltiples interpretaciones de la información, señales, relaciones y objetivos.
• Flujo: el rápido ritmo del cambio, los sistemas en transición, los valores cambiantes y las diferentes estructuras emergentes.

El liderazgo transcultural comprobado puede ser un trampolín hacia el liderazgo mundial, con su complejidad y retos adicionales. Las mujeres con experiencia bicultural y multicultural que se identifican con más de una cultura y que superan los retos de alto contacto que supone la transculturalidad tienden a ser grandes líderes mundiales en potencia.[17]  Por lo tanto, el primer paso para que mujeres se conviertan en líderes mundiales es adquirir una experiencia bicultural o multicultural significativa.

El crisol de convertirse en un líder mundial^[18]

Muchos han calificado el liderazgo mundial como un crisol para manejar la extrema complejidad de este siglo XXI. La característica clave que distingue a los líderes mundiales de los transculturales es que los primeros deben adquirir una «mentalidad mundial».[19]  Aunque se han desarrollado varios modelos de liderazgo mundial, el modelo de Mentalidad Mundial de Mansour Javidan y Jennie Walker es práctico y aplicable para mujeres, porque se basa en diversos estudios de casos de hombres y mujeres de países occidentales y no occidentales y en la investigación de 287 ejecutivos, expertos y académicos mundiales de todo el mundo.[20] 

La mentalidad mundial comprende tres grandes capitales de conocimiento, comportamientos y atributos[21] que, en pocas palabras, representan la mente, el corazón y la relación social de los líderes mundiales. Para que las mujeres de cualquier parte del mundo crezcan como líderes mundiales, es esencial cultivar proactivamente estos tres capitales:

Capital intelectual mundial (mente)[22] —la capacidad cognitiva, con tres competencias:

• Adquirir conocimientos y realizar transacciones en su sector mundial particular.
• Obtener conocimientos sobre el mundo, incluidas culturas, geografía, historia, sucesos, personas importantes, economía y política.
• Desarrollar la capacidad de analizar, resolver y explicar cuestiones complejas.

Capital psicológico mundial (corazón)[23]—la capacidad afectiva, con tres competencias:

• Estimular la pasión por la diversidad, incluido el disfrute de explorar, viajar, vivir y conocer gente de otras partes del mundo.
• Desarrollar la búsqueda de la aventura para asumir riesgos y ensanchar la propia capacidad para afrontar retos impredecibles.
• Fomentar la seguridad en uno mismo para mostrarse entusiasta, confiado, cómodo e ingenioso en situaciones difíciles y desconocidas.

Capital social mundial (relación)[24]—la capacidad social, con tres competencias:

• Cultivar la empatía intercultural para comprender, conectarse y trabajar bien con personas de otras culturas.
• Activar el impacto interpersonal liderando, negociando y aprovechando redes y personas clave de otras culturas.
• Desarrollar la diplomacia para integrar múltiples puntos de vista y para conversar, escuchar y colaborar con otras personas.[25]

Líderes auténticos multiinteligentes

Para liderar en un mundo complejo, las mujeres necesitan ser líderes mundiales multiinteligentes: emocionalmente inteligentes (EQ), socialmente inteligentes (SQ) y culturalmente inteligentes (CQ).[26]  La buena noticia es que las mujeres tienden a puntuar más alto en EQ,[27] que incluye autoconciencia, control emocional y empatía. Las mujeres también puntúan más alto en SQ,[28] ya que tienden a hacer hincapié en las relaciones, a ser socialmente conscientes, a aprovechar las redes relacionales y a utilizar sus habilidades relacionales interpersonales para liderar.[29]  Además, las mujeres son abarcadoras naturales de fronteras, lo que podría predisponerlas a una elevada CQ, que es «funcionar y gestionar eficazmente en un entorno culturalmente diverso».[30]

Además, varios estudios destacan que el liderazgo auténtico es la clave de un liderazgo mundial eficaz.[31]  Las mujeres cultivan de forma natural un estilo de liderazgo auténtico que es positivo, transparente, basado en principios y honesto.[32]  Lideran desde su sentido de sí mismas, con valentía moral. Comunican su visión y sus objetivos desde el corazón, con fervor, equilibrio y calidez.[33]  Cuando mujeres de todo el mundo se han erigido en líderes mundiales, siempre han aportado esperanza, cambio y unidad.[34]  Las mujeres líderes mundiales del siglo XXI son multiinteligentes y auténticas transformadoras del mundo.

Pero ¿y los obstáculos?

Aunque los obstáculos para las mujeres en el liderazgo local y mundial están bien documentados, me gustaría destacar tres de ellos y las medidas proactivas necesarias para superarlos:

En primer lugar, tenemos que iniciar mejoras sistémicas y estructurales en muchos ministerios para capacitar a las mujeres para liderar con eficacia. Muchas mujeres han experimentado disparidades en la remuneración, las oportunidades de acceder a puestos directivos y los ascensos.[35]  Otras han tenido que «trabajar más por menos sueldo», o han sido tratadas como «criadas» de las que se espera que cocinen para los ministerios.[36]  A menudo, se sienten líderes «sin rostro»[37] o «invisibles» en las reuniones, ignoradas o excluidas intencionadamente de las comunicaciones.[38]  Las mujeres también han sido excluidas de oportunidades de hablar en conferencias, predicar, enseñar y ser ordenadas.[39]  Estas cuestiones deben abordarse y rectificarse.

Que los hombres aboguen por ellas y abran puertas es una de las maneras más eficaces de crear oportunidades para que las mujeres lideren.[40]  Esta misma semana, estaba con un conocido líder ministerial planeando un posible proyecto de libro conjunto sobre liderazgo que incluiría voces mundiales clave. Me dijo: «Mary, intentemos que la mitad de los autores sean mujeres expertas en la materia. No será fácil, pero pongámonos ese objetivo». Necesitamos más hombres así, que aboguen por la próxima generación de mujeres líderes.

En segundo lugar, tenemos que mantener intencionadamente los puestos de liderazgo de las mujeres junto a sus homólogos masculinos. Históricamente, una vez que muchos de los movimientos de base iniciados por mujeres se formalizan —incluidos movimientos liderados por mujeres de la Biblia, las mujeres balokole de África Oriental y las mujeres avivamentistas de Estados Unidos y China—, dan paso a hombres en el liderazgo oficial con un papel inversamente disminuido para las mujeres. Cuando maduran las organizaciones de base, debemos garantizar intencionadamente que las mujeres ocupen puestos de liderazgo.

En tercer lugar, las mujeres tienen que alzar la voz en defensa de su derecho humano básico a liderar. Quizá uno de los factores más dolorosos sea que, a menudo, los obstáculos al liderazgo proceden de otras mujeres.[41]  Las investigaciones demuestran que «otras mujeres plantearon algunos de los mayores obstáculos que enfrentaron en el ministerio», como duras actitudes críticas o el silencio.[42]

Reflexión personal

Tuve la bendición de tener un padre en el liderazgo gubernamental que me educó para ser y hacer cualquier cosa que soñara; un marido que me alentó a cursar un doctorado en liderazgo; y Floyd McClung, el fundador de nuestra organización, All Nations, que me retó a asumir el máximo papel de liderazgo. Aunque se me han abierto puertas para liderar y hablar en conferencias, principalmente he animado a mujeres líderes en privado. Sin embargo, hace tres años, estaba sentada en una sala llena de líderes de misión cuando el líder de un importante ministerio mundial mencionó que no tenían mujeres en su equipo de liderazgo. Yo quería quedarme callada. Pero el Señor me dio un codazo: “Si te he dado alguna influencia o plataforma, tienes que allanar el camino para las demás, y no guardártelo para ti”. Levanté la mano y hablé con gracia. Varios hombres y mujeres se acercaron después para darme las gracias por dar voz a mujeres en el liderazgo. Necesitamos voces elocuentes y bien informadas sobre mujeres en el liderazgo, como el bien documentado libro de Nijay Gupta, Tell Her Story. Demos a cada mujer la oportunidad de definir y contar su historia.

Notas de fin

1.  Nijay Gupta, Tell Her Story: How Women Led, Taught, and Ministered in the Early Church (Downers Grove: InterVarsity Press, 2023), 1.
2. Gupta, Tell Her Story, 3.
3. Todd Johnson and Gina Zurlo, eds., World Christian Encyclopedia, 3^rd ed. (Edinburgh: Edinburgh University Press, 2020), 3-4.
4. Dana Robert, ‘World Christianity as a Women’s Movement’, International Bulletin of Missionary Research, 30 (4) 30, no. 4 (2006), 180.
5. Gina Zurlo, Women in World Christianity: Building and Sustaining a Global Movement (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2023)
6. Johnson and Zurlo, World Christian Encyclopedia, 3-4.
7. Johnson and Zurlo, World Christian Encyclopedia, 27.
8. Robert, ‘World Christianity,’ 180.
9. Dana Robert, Christian Mission: How Christianity Became a World Religion (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2009), 73-74.
10. Gina Zurlo, Co-Director of Center for the Study of Global Christianity. Interview by Marry Ho, 16 May 2023, Zoom.
11. Nancy J. Adler, ‘Shaping History in the 21^st Century’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 25-31.
12. Adler, ‘Shaping History’, 39.
13. Adler, ‘Shaping History’, 39.
14. Mary Lederleitner, Women in God’s Mission: Accepting the Invitation to Serve and Lead (Downers Gove: Intervarsity, 2018), 53.
15. See the seven distinctives displayed by these faithful connected women leaders in Lederleitner, Women in God’s Mission, 52, 53, 211.
16. Joyce S. Osland, ‘Introducing Global Leadership: Laying the Groundwork for Women as Global Leaders’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 5.
17. Osland, ‘Introducing Global Leadership’, 12.
18. Nota del editor: Ver el artículo “Liderazgo mundial para la misión mundial” de Mary Ho, en el número de noviembre 2016 del Análisis Mundial de Lausana https://lausanne.org/es/contenido/aml/2016-11-es/liderazgo-mundial-para-la-mision-mundial.
19. Roya Ayman and Karen Korabik, ‘Women and Global Leadership’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 57.
20. Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 16.
21. Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 16.
22. Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 17-18.
23. Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 18-91.
24. Javidan and Walker, Developing Your Global Mindset, 19-20.
25. See ways to develop global leadership competencies in Osland, ‘Introducing Global Leadership’, 11.
26. Julie R. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences of Effective Women Global Leaders: Emotional, Social, and Cultural Competencies’, in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 74.
27. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 75.
28. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 82.
29. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 82.
30. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences’, 76.
31. Sarah E. Saint-Michel and Valerie Claire Petit, ‘Becoming More Themselves: How Can Global Organizations Promote Women’s Authentic Leadership?’ in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 120.
32. Ayman and Korabik, ‘Women and Global Leadership’, 58.
33. Breithaupt, ‘Multiple Intelligences,’ 84.
34. Adler, ‘Shaping History’, 42-45.
35. Lederleitner, Women in God’s Mission, 115-116.
36. Young Lee Hertig, ‘Without a Face: The Nineteenth-Century Bible Woman and Twentieth-Century Female Jeondosa’ in Women as Global Leaders, ed. Faith Wambura Ngunjiri and Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 191-192, 195-196.
37. Hertig, ‘Without a Face’, 186, 195.
38. Lederleitner, Women in God’s Mission, 115-116.
39. Hertig, ‘Without a Face’, 191-195.
40. Lederleitner, Women in God’s Mission, 169-170.
41. Hertig, ‘Without a Face’, 196.
42. Lederleitner, Women in God’s Mission, 175-176.