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아쇼크 형제(Brother Ashok)[1]는 남아시아에서 제자 훈련 센터를 이끌고 있다. 그는 명확한 목표, 전략, 예산 및 일정이 포함된 프로젝트를 개발하도록 도움을 준 잠재적인 자원 공급 파트너와 사역 확대 계획을 공유했다.

‘한편으로는 정말 마음에 들었습니다 – 제가 준비할 내용들을 세부적으로 생각해 볼 수 있게 도와 주었습니다.’라고 그는 말한다. ‘반면에, 이런 의문들이 들었습니다: 이 모든 계획이 하나님에 대한 나의 믿음을 대체하고 있는가? 서류 작업이 관계를 방해하고 있는가? 이 접근 방식이 나의 문화에 맞는가 아니면 서구의 방식인가?’

최근 수십 년 동안, 선교 운동은 ‘프로젝트화(projectisation)’되는 경향을 보여왔다 – 즉, 측정 가능한 결과와 목표를 가지고 문제를 해결하고 효율성을 개선하며 성장을 지원하기 위해 체계적인 프로세스를 사용하는 방식이다. 다시 말해서, 비즈니스 모범 사례와 선교계의 업무 방식이 중복된다. 나는 성경적 관점에서 이를 성찰하고 기회를 어떻게 활용하고 잠재된 위험을 줄일 수 있는지 알아볼 개인적인 필요를 느껴왔다.

예수님께서 전 세계적인 사역을 시작하셨을 때, 현재의 프로젝트 관리 모범 사례와는 상당히 다르게 운영하셨다

긴장관계의 두 가치

예수님께서 전 세계적인 사역을 시작하셨을 때, 현재의 프로젝트 관리 모범 사례와는 상당히 다르게 운영하셨다. 평판이 좋은 사람들을 모집하는 대신, 버림받은 사람들로 팀을 구성했다. 신중한 시간 관리 기술을 갖추는 대신 자신의 전체 사역을 그의 인생의 마지막 3년에 쏟아 부었다. 분명한 목표와 계획을 전달하는 대신 ‘하나님 나라’를 모호하게 언급했다. 탄탄한 예산을 마련하는 대신 예측할 수 없는 환대에 의존했다. 성경의 다른 부분에서는 사람들에게 ‘병거와 말'(시 20:7)을 의지하기보다 하나님을 신뢰하라고 촉구했다. 데이비드 보쉬(David Bosch)는 이성, 인과관계, 진행과정 및 모든 문제가 계몽주의에 의해 해결가능하다는 믿음과 같은 특성의 결과로 본다. 어떤 사람은 프로젝트화 이면에 있는 생각이 성경의 열매가 아니라 계몽주의의 열매에 가깝다고 주장할 수도 있다.[2]

그러나 선교학자인 앤드류 월스(Andrew Walls)는 단순히 현재의 자선 문화를 무시하는 것은 성경적이지 않을 수도 있다고[3]  지적한다. 월스의 순례자 원리(Pilgrim Principle)는 기독교인으로서 우리의 가치가 보통 주변 세계와 긴장 관계에 있음을 확인해 준다. 이것이 우리를 주변사람들과 구별되게 만들지만 이로 인해 주변과 멀어져서는 안된다. 그의 토착화 원리(Indigenizing Principle)는 하나님께서는 우리가 적극적으로 참여해야 하는 문화 안에 우리를 두셨다는 것을 인정한다. 월스는 우리가 두 원리 모두를 수용하고 두 가치 사이에 긴장을 유지하도록 격려한다.

 

느헤미야는 이 원칙들을 긴장 관계로 유지할 수 있었던 것 같다. 그는 예루살렘으로 떠나기 전 페르시아 왕에게 ‘프로젝트’를 제시했고(느 2:7~9) 체계적으로 일했으며 목표 지향적이었다. 그럼에도 불구하고 계획을 실행하고 장애물을 처리할 때마다 주님에 대한 그의 신뢰는 분명했다. 다른 영웅들도 잠언 3장5절, ‘ 네 마음을 다하여 여호와를 의뢰하고 네 명철을 의지하지 말라.’를 몸소 실천하며, 두 가치 사이에서 균형을 잃지 않으면서도 진보적인 프로젝트를 이끌었다 – 노아: ‘홍수 구조 프로젝트’, 모세: ‘내 백성을 보내라’, 바울: ‘이방인에게 복음을 전하라 프로젝트’가 그 예이다.

사무엘은 이스라엘이 왕을 요구했을 때 그 긴장감을 관리하는 데 어려움을 겪었다. 그는 그들이 당시 유행했던 군주제 관리 모델보다 주님을 신뢰하기를 원했다. 그러나 주님은 왕권을 허락하셨고(신 17:14-20), 긴장관계의 두 가치는 선지자를 통해 경계를 설정하고 왕권을 지킴으로써 유지되었다.

사람이나 품질보다 숫자가 더 중요하다는 사고 방식이 프로젝트 접근 방식으로 인해 생겨나는가?

약점과 강점

프로젝트를 중심으로 일하는 사람은 누구나 과도한 서류 작업, 유연성 감소, 끝없는 회의와 같은 단점에 대해 말할 수 있다. 또한, 더 깊은 수준의 질문들이 떠오르게 된다: 사람이나 품질보다 숫자가 더 중요하다는 사고 방식이 프로젝트 접근 방식으로 인해 생겨나는가?[4] 이것은 새로운 형태의 식민주의를 프로젝트화하기 위해 필요한 것인가?[5]

그것은 우리가 일을 올바르게 하면 결과가 따를 것이라고 생각하는 계몽주의를 강요하는가? 다시 말해서, 선교 프로젝트는 많은 구약의 왕들이 했던 일, 즉 많은 자원을 소비하고 우리로 하여금 하나님보다 ‘우리 자신의 명철'(잠 3:5)을 믿게 만드는 일을 하고 있는가?

그러나 몇 가지 중요한 긍정적인 요소도 있다. 우리는 소수의 독자만을 유지하는 문맹 퇴치를 위한 노력, 수십 년 동안 지속되는 성경 번역, 끊임없이 개척자에게 의존하는 교회 개척의 사례를 너무 자주 보게 된다. 계획, 전략 및 책임이 그런 선교 사역의 영향을 크게 확대한 긍정적인 예가 많다[6]. 더욱이, 사역이 프로젝트 형식으로 이루어지면 더 많은 후원자들이 기꺼이 더 많은 금액을 후원한다. 선한 왕들이 이스라엘에 축복이 되었던 것처럼, 하나님의 나라에 초점을 맞춘 목표를 가지고 잘 계획되고 잘 관리되는 프로젝트는 사역에 축복이 될 수 있다.

요인과 힘

최근 수십 년 동안, 자선 부문에서 더 많은 프로젝트화가 추진되었다. 테러리스트 네트워크와 자금세탁의 세계적 성장으로 인해 서방 정부는 돈이 나라에서 유출되는 것에 대해 불안해하는 반면, 돈이 유입되는 쪽의 정부는 시민 사회 조직이 내정에 간섭하는 것을 점점 더 경계하고 있다. 따라서 국제 은행 송금은 대단히 세심하게 검토되며 프로젝트의 계획과 예산을 통해 송금을 추적할 수 있어야 한다. 게다가, 세계화와 기관에 대한 불신의 증가로 인해 자원 제공 파트너는 자신의 돈이 어떻게 사용되는지 알고 싶어한다.

서구의 복음주의 선교 세계에서는 지상명령의 ‘과제’가 곧 성취될 것이라는 믿음이 일반적이다. 이것은 ‘이교도를 구원하라’는 1910년 에든버러 회의의 낙관론으로 시작하여 ‘미전도 종족’에게 도달하라는 1974년 로잔의 요청과 2010년 케이프타운의 ‘성경 부족 근절의 목표’(CTC II-D-1)로 이어졌다. 서구 복음주의 운동은 유형의 데이터, 결과 및 책임에 대한 요구를 제시하고 있다.

21세기의 모든 조직은 – 선교분야이든 아니든 간에 – 직원을 돌보고 자금을 잘 사용하며 전문적인 이사회를 구성할 것을 요구한다. 이는 프로젝트화를 중요한 구성 요소로 사용하여, 선교 조직의 전문화를 더욱 심화시켰다 .

아래의 도표는 일반적으로 자선 단체, 특히 선교 사업에서 이러한 추세가 어떻게 프로젝트화에 추진력을 제공했는지를 보여준다.

 

 

프로젝트화에 대한 힘-영역 분석:  프로젝트화를 향한 현재의 힘은 멀리 있는 힘보다 더 강하다.

동시에, 프로젝트화에 반하는 세부적인 힘이 있다. 프로젝트는 측정 가능한 결과에 초점을 맞추며 더 깊은 영향을 간과하는 경향이 있다. 이미 1991년에 사무엘 에스코바(Samuel Escobar)는 ‘경영적 선교학은 측정하거나 수치화할 수 없는 선교 사업의 측면을 분석하지 못한다. 같은 방법으로 통계 차트로 나타낼 수 있는 측면에서는 두각을 나타냈다.’고 기술했다[7] 2021 미가 네트워크 콘퍼런스의 주제는 쿠샤미리(Kushamiri,’번창’을 의미하는 스와힐리어)였는데, 이는 측정 가능한 목표와 시간에 제약이 있는 프로젝트 활동을 통해 설명할 수 있는 것보다 훨씬 더 깊은 차원의 목표이다.

연 재해, 시민 소요, 박해, 팬데믹 등이 증가하는 매우 불안정한 세상의 현실은 계획을 세우고 지키는 것이 거의 불가능에 가깝다.

더욱이, 신식민주의적 행동 – 서구 조직이 다른 국가에 ‘좋은 것’을 결정하고 통제하는 경향 – 은 많은 국가에서 점점 더 환영받지 못한다. 이 추세를 역전시키고 대신 동등하게 함께 일할 것에 대한 반복적인 요청이 있다.[8] 프로젝트화는 종종 나머지를 통제하기 위한 서구의 도구로 간주되며 의심의 대상이 될 수 있다. 또한, 개발 작업에서 실제로 프로젝트의 성공률이 상당히 낮은 것으로 인식된다.[9] 마지막으로, 자연 재해, 시민 소요, 박해, 팬데믹 등이 증가하는 매우 불안정한 세상의 현실은 계획을 세우고 지키는 것이 거의 불가능에 가깝다. 환경은 항상 변하고 프로젝트 모드로 일하는 것은 이러한 지속적인 유동성을 다루는 최선의 방법이 아니다.

프로젝트화의 측면에 대한 논쟁과 여러 목소리에도 불구하고 광범위하게 수용되는 대안이 아직 확인되지 않았으므로 프로젝트화 추세는 계속되고 있다.

부정적인 영향 완화

프로젝트화의 불가피한 만연한 영향을 감안할 때, 잠재적인 부정적인 영향을 완화하기 위한 몇 가지 실용적인 방법을 찾아보았다. 다음은 내가 발견한 몇 가지 예다:

참여 개발:[10] 지역 선교 단체는 지역 사회에서 무엇이 필요하고 어떤 자원이 사용 가능한지 파악한다. 이로써 프로젝트를 더욱 지역공동체 중심으로 진행할 수 있고, 외부인이 갖고 있는 우선 순위의 영향을 줄일 수 있다.

국내 대표자: 국제 자원 제공 파트너가 해당 국가의 인력을 고용하여 그 단체의 대표로 세운다. 이것은 프로젝트 파트너십을 문화적으로 더 민감하게 하고 신식민주의 의식을 낮춘다.

구두 보고: 보고 시간에 선교 리더는 프로젝트 관리자들과 소통한다. 그런 다음 양식을 작성한 뒤 모두가 검토하고 승인한다. 이를 통해 보고 프로세스가 문화적으로 더 적절하고 서류 작업이 줄어들게 된다.

‘신성한 기회’: 기획 컨설턴트는 결과 기반 관리(RBM) 모델에 예상치 못한 기회를 위한 공간을 만든다. 이것은 경직성(rigidity)의 위험성을 줄인다.

임의 자금: 자원 제공 기관은 최소한의 서류 작업으로 인한 예기치 못한 기회들을 처리할 수 있도록 10%의 차액(margin)을 허용한다. 이는 유연성을 제공하고 행정 업무를 줄인다.

예언자적 질문

이스라엘이 첫 번째 왕을 임명할 때 사무엘이 준 모든 경고를 빨리 잊은 것처럼, 우리도 프로젝트 모드에서 일할 때의 함정을 너무 자주 잊는다. 우리가 깨어 있으려면 예언자적인 음성이 필요하다. 다음은 프로젝트 진행자와 이해 관계자가 정기적으로 토론하고 기도할 ‘예언자적 질문’이다:

내용:

‘주님, 이 프로젝트가 (여전히) 당신이 원하는 것과 일치하나요? 우리가 당신에게 중요한 일에 에너지와 시간을 사용하고 있나요?’

구현:

‘주님, 우리가 지역 사회와 교류하고 직원을 대하며 돈을 다루고 파트너와 이야기하는 방식에서 당신을 잘 나타내고 있나요?’

관계:

‘주님, 저희가 우리의 모든 관계에 당신을 초대하고 있나요? 우리는 모든 이해 관계자에게 사랑으로 대하고 투명하며 개방적인가요?’

프로젝트 종속성:

‘주님, 당신이 저희가 변하도록 이끄신다고 느낄 때 우리가 변화를 줄 수 있나요? 아니면 우리를 위해 결정하기 위해 다른 사람들을 너무 의존하게 되었나요?’

프로젝트 측정:

‘주님, 주님께 가장 중요한 것은 무엇인가요? 진행 상황을 추적하고 보고할 때 어떤 우선 순위에 집중해야 하나요?’

이러한 질문에 대해 문제가 발생할 경우에는, 올바른 이해 관계자와 대화해야 한다. 이를 위해 기도해야 하고 때로는 ‘선지자 나단’의 목소리도 필요할 것이다!

성찰

왕을 임명할 때 이스라엘은 약속의 땅에서 생존하기 위해 위험하지만 종종 효과적인 관리 모델을 사용했다. 선한 왕 아래에서 이스라엘은 번성했다. 마찬가지로, 아쇼크 형제는 사역을 확장하기 위해 프로젝트 접근 방식으로 전환했으며, 이는 사역을 확장하고 관리하는 데 정말 도움이 되었다. 그러나 선지자들은 이스라엘의 가장 훌륭한 왕들도 주님을 의지했음을 이스라엘에게 상기시켰다. 마찬가지로, 아쇼크 형제와 우리도 ‘예언자적 음성’을 듣기 위해 정기적으로 잠깐 멈추어 서서 프로젝트가 사역을 앞서지 않게 해야 한다

미주

  1. 실제 상황을 기반으로 하지만 가상의 이름을 사용하고, 다른 상황의 세부 정보들을 반영했다. 
  2. David Bosch, Transforming Mission: Paradigm Shifts in Theology of Mission (Maryknoll, N.Y: Orbis Books, 1991), 268 ff.
  3. Andrew Walls, The Missionary Movement in Christian History: Studies in the Transmission of Faith, 초판 (Maryknoll, NY: Orbis Books & Edinburgh: T&T Clark), 1996.
  4. Scott Bessenecker talks critically about the ‘businessfication of the faith’ in missions in his book, Overturning Tables: Freeing Missions from the Christian-Industrial Complex (IVP Books: 2014), 98.
  5. Neocolonialism can be defined as the control of less-developed countries by developed countries through indirect means, https://www.britannica.com/topic/neocolonialism. See also: Robert Young, Post Colonialism: A Very Short Introduction (Oxford: Oxford University Press, 2003).
  6. See for example: Peter White and Benjamin O. Acheampong, ‘Planning and Management in the Missional Agenda of the 21st Century Church: A Study of Lighthouse Chapel International, Verbum et Ecclesia 38, no. 1 (2017).
  7. Samuel Escobar, ‘A Movement Divided: Three Approaches to World Evangelization Stand in Tension with One Another’, Transformation: An International Journal of Holistic Mission Studies 8, no. 4 (October 1991):7–13, https://doi.org/10.1177/026537889100800409.
  8. See for example, Joerg Rieger, ‘Theology and Mission between Neocolonialism and Postcolonialism’, Critical Readings in the History of Christian Mission (April 2021): 531–554, https://doi.org/10.1163/9789004399594_009.
  9. Lawrence Boakye and Li Liu, ‘With the Projectisation of the World, the Time Is Right to Unravel Why International Development Project (IDP) Failure Is Prevalent’, Universal Journal of Management 4, no. 3:79.
  10. 더 많은 정보는 위키피디아 페이지에서참여 개발(participatory development)을 검색해 얻을 수 있다.

커스트 리반 (가명, Kirst Rievan)과 그의 아내는 유럽 출신이며 20년 넘게 아시아에서 살고 있다. 커스트는 믿음에 기반한 글로벌 개발 조직을 위해 아시아 태평양 지역에서 리더로 섬긴다. 그는 스스로를 전문가가 아닌 동료 학습자인 '반영적 실천가’로 여긴다. 커스트는 바이올라 대학교에서 선교학 박사 학위를 받았다 .

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