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A morte de George Floyd nos EUA causou muita discussão na equipe de liderança da qual faço parte: O quanto nós individualmente, ou como uma organização, discriminamos involuntariamente equipes e colegas de diferentes etnias? Especialmente quando começamos a analisar nossas práticas e sistemas, descobrimos que ainda há muito trabalho a ser feito. Eu gostaria que vocês me acompanhassem na minha jornada para descobrir como metáforas e modelos podem desencadear conversas muito necessárias sobre a discriminação sistêmica frequentemente escondida no movimento missionário.

Adoração sem partituras

Todos os domingos aqui em nossa igreja na Ásia, os violões são afinados, o sistema de som é verificado e os microfones são testados. Essas coisas são muito semelhantes ao que acontece em minha igreja de origem na Europa (pelo menos antes da COVID-19). No entanto, há uma grande diferença: ninguém está procurando suas partituras, e não porque tenham a música em seus dispositivos eletrônicos, mas porque não usam nenhuma partitura. Eles apenas tocam. Alguém começa a música selecionada em um acorde que ele ou ela gosta, e os outros a seguem. Se estiver for muito alto ou muito grave, eles apenas a mudam. Nem os músicos nem a congregação parecem se incomodar com isso. Com o passar do tempo, eu me adaptei um pouco a essa nova forma e aprendi a tocar meu violão de forma intuitiva, em vez de seguir as cifras. Eu ainda não sou bom nisso, mas estou aprendendo.

Recentemente visitamos um bom amigo asiático que trabalha em uma organização internacional. Ela exclamou como no ano anterior foi difícil para ela se preparar para uma oficina com um europeu na equipe. Com um sorriso gracioso, ela disse: “Este europeu queria que tudo fosse tão preciso, tudo tão documentado; nós, asiáticos, nos sentíamos sufocados”. O europeu estava criando ‘partituras’, enquanto nossa amiga queria criar ‘canções’.

As organizações missionárias frequentemente colocam mais pessoas de diferentes culturas na liderança com a expectativa de que isto automaticamente tornará a organização multicultural.

As organizações missionárias frequentemente colocam mais pessoas de diferentes culturas na liderança com a expectativa de que isto automaticamente tornará a organização multicultural. Ao fazer isso, não conseguimos entender que muito mais é necessário. Em muitos casos, isso nos leva a condições desiguais. Se, por exemplo, este novo líder vem de uma cultura que escreve lindas músicas sem partituras, cozinha comidas deliciosas sem receitas e trabalha efetivamente sem um calendário, ele se sentirá bastante desafiado quando se espera que lidere efetivamente em uma organização que só escreve ‘música’ com ‘partituras’. A cultura organizacional está de fato ‘discriminando’ este líder, uma vez que pode impedi-lo de prosperar, ao mesmo tempo em que ele se sente ‘sufocado’.

Base bíblica

À medida que a igreja primitiva estava se moldando, os cristãos judeus tinham a expectativa de que os novos crentes pagãos se adaptassem às suas práticas. Na carta aos Colossenses, lemos o quanto Paulo sente que é errado julgar com base em costumes e rituais: “Portanto, não permitam que ninguém os julgue pelo que vocês comem ou bebem, ou com relação a alguma festividade religiosa ou à celebração das luas novas ou dos dias de sábado.” Pelo contrário, “mantenham o pensamento nas coisas do alto, e não nas coisas terrenas.” (Co 2.16; 3.2; NVI). Isso exige uma mente aberta às diferentes formas que agimos e trabalhamos.

Com relação à “discriminação”, vemos um exemplo primitivo em Atos 6, onde as viúvas não judias se sentiam negligenciadas. Logo foi criado um comitê para acabar com o tratamento injusto com base em sua etnia. Em suas epístolas Paulo também enfatiza que todos são iguais em Cristo: “Não há judeu nem grego, escravo nem livre, homem nem mulher; pois todos são um em Cristo Jesus.” (Gl 3.28, NVI). Isso nos leva a uma definição da discriminação com base nestas referências bíblicas. Para este artigo eu defino “discriminação” como tratar as pessoas de forma desvantajosa com base em sua etnia.

Dimensões culturais

Ao pensarmos em como podemos remover a desigualdade organizacional sistêmica, é útil considerar o uso das dimensões culturais. Há vários conjuntos de dimensões culturais,[1] que podem ser utilizados para esse fim. Escolhi utilizar as dimensões desenvolvidas pelo missiólogo Sherwood Lingenfelter, pois estas se baseiam na pesquisa de cenários de missão. Lingenfelter[2] afirma que você pode descrever cada cultura utilizando basicamente seis dimensões:

Dimensão de tempo versus evento

Dimensão dicotômica versus holística

Dimensão crise versus não-crise

Dimensão tarefa versus pessoa

Dimensão do status versus realização

Ocultação de vulnerabilidade versus disposição de expor a vulnerabilidade

Parte do diálogo sobre desigualdade acontece para que as pessoas se entendam a si mesmas e aos outros para este propósito. Cada pessoa poderia ser encorajada a fazer o “Questionário de valores básicos” desenvolvido por Lingenfelter. Dessa forma, podemos visualizar nossa própria abordagem nos focos acima e depois de discutir os resultados em equipe podemos ajustar nossas práticas relacionadas a essas seis dimensões para que todos se sintam bem-vindos e apreciados.[3]

Dimensões culturais organizacionais

É preciso que aconteça mais do que apenas identificar nossa cultura pessoal. Em muitas organizações missionárias onde diversos membros da equipe e os recursos financeiros vêm de uma determinada cultura fundadora, os líderes podem não perceber a dominância de sua cultura doméstica. Nicholls afirma em sua dissertação sobre Liderança e Hegemonia Cultural sobre uma missão fundada nos EUA: “Como muitos [líderes minoritários] conseguiram se adaptar, acabou escondida a realidade de que, para muitos líderes da cultura minoritária, mesmo aqueles de países ocidentais, para trabalhar efetivamente [na organização] é preciso deixar de lado muitos valores culturais e americanizar-se”.[4] Com base na minha experiência, eu diria que tal domínio não está presente apenas nas organizações fundadas nos países desenvolvidos. Tenho visto desafios semelhantes em organizações fundadas no hemisfério sul quando tentam recrutar pessoas de diferentes grupos étnicos.

As dimensões culturais mencionadas acima também podem ser usadas para descobrir nossa cultura organizacional e determinar o quanto ela é dominada por uma determinada cultura. Para concretizar esse pensamento, seguem algumas práticas organizacionais relacionadas a cada dimensão cultural na tabela a seguir.

Orientação
Exemplo de prática organizacional
Exemplo de prática organizacional
Orientação
Tempo
Os prazos são estabelecidos para que os objetivos sejam cumpridos.
Experiências são criadas para que os objetivos sejam cumpridos.
Evento
Dicotomia
O processo acontece de forma linear: Os prós e contras são listados antes da tomada de decisões.
O processo acontece de forma dinâmica: Faz parte da tomada de decisões explorar todos os ângulos possíveis.
Holístico
Crise
As crises devem ser evitadas: O planejamento para contingências tem prioridade.
As crises são tratadas à medida em que surgem: A prioridade é o fortalecimento das equipes.
Não-crise
Tarefa
As atividades realizadas são contadas e recompensadas.
Permite-se tempo para estabelecer relacionamentos e as realizações conjuntas são celebradas.
Pessoa
Status
A alocação de tarefas é baseada nas acreditações e status de cada pessoa.
A alocação de tarefas é baseada no histórico pessoal de cada pessoa.
Realização
Ocultação de vulnerabilidades
Fala-se bem dos líderes em público.
Criticar publicamente um líder é visto como parte de uma atitude transparente.
Exposição de vulnerabilidades

Ao analisar sua própria organização de acordo com essas dimensões, dê preferência a um grupo diversificado de colegas, uma vez que isso pode desencadear uma discussão rica que ajuda a discernir sua identidade organizacional: quem somos, quais são nossos valores em comum e como podemos criar uma “terceira cultura” na qual todos podem se sentir igualmente acolhidos.

Terceiro espaço

Podemos falar de uma terceira cultura organizacional – um lugar onde decidimos juntos como fazemos as coisas.

Minha esposa e eu temos dois filhos que são claramente filhos da “terceira cultura”. Eles cresceram em um país diferente do país de seu passaporte. Eles não são 100% parte da cultura do país anfitrião, nem 100% de sua cultura de origem. Junto com seus amigos, eles criaram uma “terceira cultura” de crianças. Este conceito de “terceiro espaço” é cada vez mais utilizado nos círculos de missão. Franklin[5] descreve-o como um lugar neutro entre as organizações poderosas e influentes dos países desenvolvidos e as organizações missionárias emergentes nos países em desenvolvimento. Da mesma forma, podemos falar de uma terceira cultura organizacional – um lugar onde decidimos juntos como fazemos as coisas. Um lugar onde todos estamos dispostos a nos sentir “apropriadamente desconfortáveis” e também dispostos a contribuir com a cultura comum para enriquecê-la e torná-la um lugar onde possamos também nos sentir à vontade e florescer.

Um bom lugar para começar a criar esta terceira cultura pode ser envolver-se com toda a equipe na reflexão missiológica sobre o que todos valorizam. Uma vez que essa base seja construída, diversas outras coisas irão se encaixar. Podemos criar uma terceira cultura para nossas organizações que seja flexível o suficiente para que, quando novas pessoas se juntarem à equipe, suas culturas a enriqueçam ainda mais?

Possíveis implicações

Já que “a cultura devora a estratégia”[6] é importante que mudemos nossa forma de trabalhar para criar uma terceira cultura organizacional inclusiva. A organização com a qual eu trabalho está longe de ter alcançado isso. Ainda assim, seguem alguns exemplos da jornada que começamos:

Conferências: Para reuniões de grandes grupos, deixamos de lado o tempo de microfone aberto e passamos a usar o método de processamento em pequenos grupos. Isso permite que colegas de culturas que escondem a vulnerabilidade se envolvam mais profundamente.

Edifício comunitário: Iniciamos um esforço corporativo para a construção de um edifício comunitário e incentivamos cada unidade a passar mais tempo em companheirismo e orando juntos, mesmo que de forma virtual. Isso tem ressoado bem com as culturas que focam na pessoa.

Planejamento: Mudamos nosso processo de planejamento, que tinha um foco em formulários e prazos, para um “Ciclo de Planejamento Reflexivo” com mais ênfase no processo e menos no resultado. Isso tem sido particularmente útil para as culturas orientadas a eventos.

Renda: As práticas e políticas foram alteradas para fechar a lacuna entre a equipe que depende de doações e a equipe assalariada. Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas o processo é muito apreciado pela maioria dos colegas dos países anfitriões.

Conselhos locais: As unidades em cada país estão formando conselhos locais e nomeando mais pessoas daquele país ou região para cargos de liderança. A esperança é que gradualmente estas mudanças, juntamente com todas as outras medidas, irão abordar a necessidade de mais diversidade em todas as dimensões, mantendo ao mesmo tempo a igreja mundial engajada.

Questões importantes

Para alimentar tal processo de mudança, pode ser útil refletir sobre as questões a seguir:

  1. Preconceitos: Quais são meus preconceitos pessoais em relação a certas culturas com as quais interajo? Que preconceitos nossa organização tem que precisamos mudar?
  2. Igualdade: O que queremos dizer quando dizemos que todos os nossos funcionários devem experimentar a união em Cristo? Quem incluímos em nossa definição de “nossa equipe” e o que queremos dizer com “sermos um em Cristo”?
  3. Cultura organizacional: Qual é a cultura mais dominante em nossa organização? Como vocês imaginam uma terceira cultura organizacional na qual todos podem se sentir igualmente “adequadamente desconfortáveis” e acolhidos?
  4. Nomeações de líderes: O que precisamos mudar no funcionamento da equipe de liderança para torná-la mais acolhedora para os líderes que vêm de uma cultura não dominante?
  5. Sistemas: O que podemos mudar em nossos sistemas financeiros e de RH para oferecer condições igualitárias para colegas e candidatos de culturas não-dominantes?
  6. Celebração: Que grau de diversidade já alcançamos que podemos celebrar?

Estudar essas perguntas juntos levará tempo, exigirá muita oração e não pode ser feito de forma linear. Perguntas que pensávamos ter resolvido há muito tempo muitas vezes precisam ser revisitadas. Mas, através desse processo, podemos aumentar a igualdade em nossas organizações.

Criando espaço

O objetivo não é passar do domínio de uma cultura ao domínio da outra, mas sim criar um espaço igualitário para todos os membros da equipe.

Há algumas semanas, eu estava trabalhando com um colega da Ásia nos preparativos para uma reunião de equipe. Discutimos como colocar em prática a ideia do “louvor sem partituras”. Meu colega sugeriu que fizéssemos uma experiência: durante as duas primeiras horas do primeiro dia, não teríamos nada na ordem do dia. Chamamos isso de “enrolação ineficiente”.[7] Com isso, queríamos criar um espaço. Um espaço para as diferentes culturas da equipe, mas especialmente espaço para a cultura não-dominante em nossa organização. Como resultado, tivemos um momento especial durante o qual aprendemos diversas coisas sobre a criação, vida espiritual, as famílias e as culturas uns dos outros e, depois disso, conseguimos realizar de forma bastante aberta uma boa parte da ordem do dia!

O objetivo não é passar do domínio de uma cultura ao domínio da outra, mas sim criar um espaço igualitário para todos os membros da equipe. Seria uma bela orquestra[8] na qual todos nós tocamos em harmonia e uma bela melodia é criada por todos e sem partituras.

Endnotes

  1. The best-known cultural dimensions are the ones developed by Hofstede. See Geert Hofstede, Jan Hofstede, and Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind (New York: McGraw-Hill, 2010). The advantage of using those is that there are plenty of tools and indexes available to help you analyze the cultures you want to study. However, as those tools are all developed for businesses, I chose the Lingenfelter set for this article.
  2. Lingenfelter’s dimensions and the Basic Values Questionnaire are described in a small book which is widely available on the internet: Sherwood G Lingenfelter and Marvin K Mayers, Ministering Cross-Culturally: An Incarnational Model for Personal Relationships (Grand Rapids,: Baker Academic, 2016). See also: Lingenfelter hand-out.
  3. Nota da Editora: Veja o artigo “Criar uma equipa multicultural”, de Scott Moreau na edição de março de 2019 da Análise Global de Lausanne, https://lausanne.org/pt-br/recursos-multimidia-pt-br/agl-pt-br/2019-03-pt-br/criar-uma-equipa-multicultural
  4. David Nicholls, Leadership and cultural hegemony: The experiences of minority culture leaders in multicultural SIL (Melbourne, 2018): 167.
  5. Kirk Franklin, ‘Leading in Global-Glocal Missional Contexts: Learning from the Journey of the Wycliffe Global Alliance,’ Transformation: An International Journal of Holistic Mission Studies 34 (4), (August 2017): 282–300, https://doi.org/10.1177/0265378817724343.
  6. ‘Culture eats strategy for breakfast’ is a phrase originated by Peter Drucker (1959) and made famous by Mark Fields, President at Ford.
  7. Ajith Fernando used the term ‘inefficient lingering’ at a mission conference in 2012 to challenge the task-oriented missionaries to spend more time with their colleagues from people-oriented cultures.
  8. This is a reference to the orchestra metaphor Timothy Tennent uses in his book Invitation to World Missions: A Trinitarian Missiology for the Twenty-First Century (Grand Rapids: Kregel Academic & Professional, 2010).

Credito das fotos

Foto de capa por Tonyong Preechavutinant on Unsplash

Apresentação de banda no palco, foto por Mark Pan4ratte on Unsplash

Kirst Rievan (pseudônimo) e sua esposa são da Europa e moram na Ásia há mais de 20 anos. Trabalha na área de liderança na Ásia e no Pacífico para uma organização global de desenvolvimento baseada na fé. Kirst se considera um "praticante reflexivo", um colega de aprendizagem, mas não um especialista. Possui doutorado em missiologia pela BIOLA University.

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